"Новатор" 0 комментариев

Проект о потерянном времени: как с помощью оптимизации процессов месяц выиграли

Казалось бы, чего тут выдумывать: заполнилась тара, надо поменять на пустую. Однако в улучшениях мелочей не бывает. И вот конкретный пример – совместный проект дирекции по операционной эффективности ВСМПО, цехов № 41 и 23. Команда поставила перед собой задачу сократить потери в цикле рентгена стружки и за 4 месяца её решила.

Начали с того, что собрали статистику работы за первое полугодие, точно выявив полезное время, когда происходит рентген-контроль, и разложив все потери. Время терялось при регулярном обслуживании рентген-установок, внеплановых ремонтах, при отсутствии специальной тары и в процессе замены заполненных контейнеров на пустые. На первые три повлиять очень сложно: установка требует к себе внимания, а наличие спецтары зависит от процента вовлечения стружки в плавильных цехах. А вот скорректировать технологическую операцию по замене ёмкостей со стружкой вполне возможно.

Хронометраж показал, что эта операция занимала более 10 процентов от общего фонда рабочего времени. Решили сократить этот показатель вдвое. Говорят, работа работой, а обед по расписанию. А что делать, если расписание у каждого своё? Занятые в одной технологической цепочке сотрудники цехов № 41 и 23 обедали в разное время. Первым шагом к сокращению потерь стало изменение графика перерыва. Теперь у дефектоскопистов и стропальщиков он в одно время.

Проанализировав, как взаимодействует персонал двух цехов, выяснили, что стопорится уже на стадии сигнала, когда нужно поменять тару. Дефектоскопист сообщает своему бригадиру о заполнении контейнера, бригадир звонит мастеру 41-го, тот даёт задание своему стропальщику. Во-первых, цепочка длинная, во-вторых, телефон мастера может быть вне зоны, сам он может быть занят, ему надо переключиться между задачами, найти стропальщика...

Эдуард Барбу переставляет тару по новому алгоритму

Эдуард Барбу переставляет тару по новому алгоритму

Решили из этой цепочки исключить мастера цеха № 41 и телефонную связь. Вместо неё пришла рация, по которой общаются бригадир дефектоскопистов и стропальщик. Вот ещё плюс к полезному времени.

Проанализировали работу стропальщиков и нашли, где можно выиграть минуты. Алгоритм замены тары у пяти установок одинаковый и очень простой: контейнер заполнился, стропальщик забирает его, увозит на весы, транспортирует на место хранения готовой продукции, берёт пустой, привозит, устанавливает. Расстояние – почти 50 метров. Кран-балка тихоходная. Всё это время установка стоит. Установки 3 и 4 остались на этой схеме, потому что расположены максимально близко от весов. На остальные установки стропальщик сразу привозит пустую тару. Попробовали, посчитали: за одну операцию семь минут экономии.

– Это только кажется, что немного, – резюмирует Антон Кузнецов. – Минуты складываются в часы и килограммы проверенной стружки. Средняя производительность всего участка рентген-контроля до проекта составляла 262 тонны в месяц. Сокращение времени на процессе замены тары позволило увеличить количество проверенной стружки на 21 тонну в месяц или 252 тонны в год – примерно столько, сколько обычно делали за 30 дней. То есть мы добавили целый месяц полезного времени!

 Антон Кузнецов уверен: результата добились благодаря слаженной работе команды

Антон Кузнецов уверен: результата добились благодаря слаженной работе команды

Параллельно с сокращением простоев по смене тары, которым занимался 41-й, сотрудники цеха № 23 начали совместный с цехом № 24 проект по увеличению пропускной способности рентгеновской установки «Филин» и снижению потерь во время контроля стружки.

– Раньше, когда установка выходила из строя, мы звонили в цех № 24 ведущему специалисту по автоматической системе управления Андрею Кормину, он бежал к нам в 41-й. А это сколько времени! – вспоминает Татьяна Карпенко. – Сейчас же всё гораздо проще. 24-й цех установил программу удалённого доступа к компьютеру установки, и теперь его специалист со своего рабочего места может наблюдать и при необходимости корректировать работу установки. А ещё мы разработали список типовых неисправностей и научили своих дефектоскопистов их устранять.

Также в ходе проекта участники команды создали базу данных с шаблонами профилей контроля для стружки в зависимости от марки сплава и источника её образования. Раньше специалист цеха № 24 должен был лично присутствовать для настройки установки на новую партию стружки, а сейчас дефектоскопист просто выбирает нужный профиль из базы данных и проводит контроль.

Татьяна Карпенко и Андрей Кормин констатируют: производительность «Филина» увеличилась почти на 27%

Татьяна Карпенко и Андрей Кормин констатируют: производительность «Филина» увеличилась почти на 27%

Изменили и алгоритм работы промышленного пылесоса с целью сокращения времени на удаление отбракованной стружки из зоны контроля.

А ещё заставили «Филина» быстрее «думать». Раньше установка долго подготавливала себя, чтобы сделать снимок, – целую секунду, а сейчас она это делает на полсекунды быстрее. Казалось бы, что такое полсекунды?! А это значит, что каждая тонна стружки выйдет с конвейера на час раньше. В общем, хотели поднять производительность установки на 22%, а подняли аж на 26,8%!

И это ещё не всё. Все решения, родившиеся в ходе проекта, легли в основу стандартов. В пультовой рентген-установки размещён пошаговый план действий при поломке оборудования, а в пролёте участка – подробный порядок при транспортировке тары для стропальщиков. Инструкции настолько наглядные, что даже те, кто нечасто бывает на этом участке, шутят: «Ничего не знаешь, и то поймёшь». Визуализация – один из инструментов бережливого производства – отлично вписалась в проект по сокращению потерь.

Кстати, сократилось не только время простоев, уменьшились и потери стружки. При слаженных действиях персонала заметно снизилось количество просыпей. А ведь если стружка упала на пол, она в товарный слиток уже не идёт, ей дорога только в ферротитан.

Плюс ко всему огромное преимущество этого проекта ещё и в том, что результат достигнут с помощью только лишь оптимизации процессов. Не понадобилось новых технических устройств, затрат на дополнительный персонал и оборудование. Вот и получается, что с помощью только лишь организационных мероприятий целый месяц выиграли.

Ольга ПРИЙМАКОВА

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”