В прошлом, 2015-м, году работниками ПАО «ППГХО» (Приаргунское производственное горно-химическое объединение, крупнейшее уранодобывающее предприятие России) было подано более 140 предложений по улучшениям. Успешно внедрено более 400 предложений, поданных, в том числе в 2013-2014 годах. Экономический эффект от их внедрения составил порядка 100 млн. рублей.
Благодарим редакцию газеты "Горняк Приаргунья" за предоставление данного материала.
Как вовлечь персонал в оптимизацию производства и сделать этот процесс взаимовыгодным, рассказывает начальник отдела внедрения Производственной системы «Росатома» Борис КОЛЕСАЕВ.
- Борис Борисович, расскажите, как вашему отделу удается сделать процесс подачи предложений удобным для работника, а процесс их обработки – быстрым и прозрачным?
- С подразделениями объединения, где внедряются предложения, у нас налажена двусторонняя связь. Нашей задачей было сделать так, чтобы условия устраивали и инициаторов предложений, и тех, кто их внедряет. По большому счету нам это удалось. В положении отражен перечень документов, которые необходимо составить при оформлении предложения и его внедрении. Этот перечень мы постарались максимально сократить для удобства инициаторов, но без него не обойтись – это необходимая мера. Кроме того, пройдет год, два, пять лет, и у нас появится база поданных предложений, в которой будет отражено – когда оно было подано, каким образом реализовано, какой эффект получен, кто автор и т.д. Это можно назвать своего рода историей развития эффективности производства. Во многом нам помогает программный продукт, разработанный с участием специалистов АО «АРМЗ».
- По каким критериям проводится оценка предложений?
- Для всех этот вопрос должен быть достаточно ясен: труд должен быть более производительным, менее трудоемким и максимально безопасным. Поэтому критерии оценки предложений сводятся к определению улучшений состояния рабочих мест, техники безопасности, сокращению складских запасов, технико-технологических процессов. Максимальная оценка ставится за изменения технологических процессов и улучшение технических характеристик оборудования, снижению потерь при производстве и выполнении определенных операций. Это связано с прямым повышением эффективности производства. Но не менее важны и остальные критерии, ведь отношение к человеку для нас превыше всего.
- За счет чего обеспечивается эффективная обратная связь с рационализаторами?
- Программа повышения эффективности производства и рационализация призваны, в первую очередь, достигнуть от каждого рабочего места максимальной отдачи. А кто стоит у начала любого процесса? – рабочий, мастер, начальник участка, начальник цеха. Это те люди, которые каждый день соприкасаются с практическим решением производственных задач. Они и должны быть в первую очередь заинтересованы не только в улучшении условий труда, но и разбираться в правильности предлагаемых улучшений. Однако не все предложения можно решить « с кандачка» и без определенных затрат. И здесь безусловное влияние высшего руководства подразделений как главного конструктора себестоимости.
Мы же, как управленцы, выступаем в роли координаторов всех действий и, в некоторых случаях, оказываем помощь при расчетах экономической эффективности. К примеру, в 2013 году было подано более 2 тысяч рационализаторских предложений. Как вы понимаете, трудно в этом случае говорить о некоем условном специалисте, который смог бы разобраться абсолютно во всех сферах деятельности нашего объединения. Поэтому работает именно такая система и от эффективности обратной связи зависит не только судьба предложения, но и просто отношение к человеку. Если говорить о себе, то я стараюсь знакомиться с авторами самых интересных идей, с некоторыми встречаюсь и в не формальной обстановке.
- Каковы, на Ваш взгляд, преимущества и риски материальной и нематериальной мотивации?
- Важно в этом вопросе сразу определиться: работаешь ты или исполняешь «обязательную программу»? Понять каждому, что вкладывается в смысл «работа». И если ты именно работаешь на благо предприятия, то какой может быть выбор? Считаю обязательным и главным в этом вопросе то, что оценивать необходимо каждую инициативу человека. Мотивация не означает непременно денежное поощрение. Нематериальное вознаграждение – грамоты и благодарственные письма, ценные подарки, повышение квалификации, дополнительное обучение - играет в жизни каждого огромную роль и инициатор не остается незамеченным. Но если предложение связано с небольшими капитальными вложениями, имеется хорошо просчитываемый и легко проверяемый экономический эффект, то предложение, скорее всего, будет поощрено материально.
- Какие наиболее крупные проекты по оптимизации производства на сегодняшний день реализуются в ППГХО?
- Один из проектов, который курировал генеральный директор Уранового холдинга «АРМЗ» Владимир Верховцев, был направлен на сокращение количества выдачных стволов. Проект эффективный. Его результатом стал вывод из эксплуатации одного из выдачных стволов – 3В. Его работники, как было обусловлено приказом генерального директора, переведены на другие рабочие места.
Другой проект Владимира Верховцева будет продолжаться до марта 2016 года. Он направлен на оптимизацию поставки и разгрузки серы. Дело в том, что, начиная с прошлого года, в связи со скачками курса доллара, многие товарно-материальные ценности выросли в цене. Из-за этого мы столкнулись с нестабильностью поставок. Приходилось приобретать сырье в аварийном порядке. Проект направлен на стабилизацию сложившейся ситуации, оптимизацию поставок, приемки и разгрузки серы, производства серной кислоты.
Большой и сложный проект по ремонту горно-шахтной техники ведет генеральный директор ППГХО Сергей Шурыгин. В первом полугодии удалось увеличить коэффициент использования ГШО – погрузо-доставочных машин и подземных электровозов. Во втором полугодии продолжили работу в части сокращения количества аварийных выходов из строя ПДМ и электровозов. Всем понятно, чем меньше аварийных остановок, тем больше техника находится в работе, что отражается на производительности, на отгрузке и выдаче горной массы и, в целом, на обеспечении рудой гидрометаллургического производства. Проект объемный, очень сложный в реализации. Это связано с большим количеством техники, трудностями с поставками запасных частей, не всегда правильным и бережным отношением ГРОЗ, зачастую отсутствием необходимых навыков у ремонтного персонала. Проект продолжится и в ближайшей перспективе, потому что перестроить производственные отношения не возможно за короткий срок.
Это наиболее крупные проекты, которые реализуются в текущем году. Есть и другие проекты. Один из них завершили в первом полугодии в шахтопроходческом управлении. Проект был интересен тем, что сечение выработки, которое собирались проходить на седьмом горизонте Рудника-8, было сознательно и своевременно скорректировано в связи с изменениями правилах проведения горных работ. Заслуга этого предложения целиком легла на инженерно-технический персонал, выделивший рациональное зерно из правил и применив его на практике. В свою очередь эта работа положительно отразилась на эффективности проходческих работ.
Проект «Применение селективной выемки при отработке горизонтальными слоями с твердеющей закладкой», внедряемый на руднике №1, также имеет хорошие результаты. Его реализация показала эффективность данной технологии. Работу планируем продолжать дальше.
С хорошим эффектом осуществлен проект «Снижение потерь цемента, повышение качества системы контроля за расходом цемента и его нормированием». В ходе реализации проведен мониторинг всего потока, начиная от прихода цемента до приготовления закладочной смеси. В начале проекта нормативные потери цемента составляли порядка 2,05%. В результате проведенных работ удалось сократить эту цифру вдвое. Можно констатировать, что в заявках на следующий год затраты на приобретение цемента снизятся именно за счет сокращения потерь. Большую работу здесь провели работники УПГВП под руководством Александра Буткова. Необходимо отметить достойный вклад в реализацию проекта и обучение персонала специалиста ПСР Ткачевой Евгении.
На ООО «РМЗ» не останавливается работа по улучшению технических данных подземной машины. Специалисты завода совместно с рудничанами и механиками постоянно занимаются повышением эксплуатационных характеристик ПД-2Э. На старте проекта до аварийной остановки машина отрабатывала около 70 часов, и это время предполагалось увеличить на 10%. В итоге безаварийная работа доведена до 100 часов. И в следующем году на РМЗ будет продолжена работа по повышению качества выпускаемой машины ПД-2Э.
В разрезоуправлении «Уртуйское» в рамках проекта, направленного на повышение эффективности работ, связанных с добычей угля, увеличен средний загруз БелАЗов, коэффициент технической готовности экскаваторов.
На ГМЗ осуществлялась работа по диагностике производственных процессов с целью выявления и сокращения потерь. В продолжение этого проекта, был открыт другой по использованию дробильно-сортировочного комплекса (ДСК), расположенного на ЦРД. Целью проекта является уменьшение брака на ранней стадии формирования штабеля с использованием ДСК. В планах заводчан входит увеличение эффективности извлечения на кучном выщелачивании за счет применения дробильного комплекса. Что касается ближайшей перспективы - готовим к реализации отдельный проект по работе насосного парка цехов.
Следует отметить, что внедрение системы 5С «Бережливого производства» практически на всех подразделениях поднято на более высокий уровень. Пересмотрены должностные инструкции ИТР, куда вошли показатели по внедрению ПСР.
- И, пожалуй, самый важный вопрос - как удается вовлечь в этот процесс трудовой коллектив?
- Вовлечение персонала в оптимизацию производства – наша всеобщая задача. Считаю одним из приоритетных направлений – повышение ответственности за выполняемые работы и взаимосвязь между средним звеном: мастерами, начальниками участков, цехов. С их помощью мы должны поднять на более высокий уровень рационализаторское движение и эффективность производства. Здесь важно не проходить мимо, замечать и заниматься решением проблем, оказывать помощь персоналу в составлении необходимых документов. Если работник предлагает что то улучшить, то он должен знать - его заметили и работу оценили.
В текущем году мы продолжили обучение персонала. Считаю, что топ-менеджмент нашего предприятия на высоком уровне подготовлен к внедрению ПСР, понимает его философию. То же самое нужно сделать применительно к среднему звену. Без этой большой прослойки, которая очень важна, нам будет трудно вовлечь персонал в рационализаторское движение. Мы намечаем открыть очередной этап проекта «Лидеры перемен» и очень надеемся, что со временем эти люди станут лидерами производства, смогут стать достойной сменой начальников участков, цехов.
Текущий год не является рекордным по количеству поданных предложений по улучшениям. Мы сделали акцент на внедрение инициатив, поданных, в том числе и в предыдущие годы. Идеальным считается равное количество поданных и внедренных предложений. И равняться нужно на лучшие показатели в корпорации. На недавно проведенном ГК РФ конкурсе «Самый активный работник отрасли по подаче предложений по улучшениям» победителем признан инженер-технолог АО «ЧМЗ», подавший 188 предложений по улучшениям, а внедрено 186! А чем мы отличаемся от признанно лучших?
Чимита БАДМАДОРЖИЕВА
