Менять себя, менять свое отношение к окружающей действительности, менять свои жизненные установки, если они, словно якорь, тянут вниз, утомляют и не приносят никакой пользы – в этом убежден Владимир ГОРНШТЕЙН, первый заместитель генерального директора ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ. Одним словом, не бояться так называемой перезагрузки в мозгах, даже когда есть опасения, что может не получиться, может не удаться.
«Конечно же, купить новый станок проще и быстрее, чем изменить отношение и поменять сознание людей, – говорит он. – Но чтобы прийти к качественным преобразованиям, нам следует менять окружающие нас нормативы, правила, порядки и прочее. Только после того, как снимутся все запреты и барьеры, то, что еще вчера казалось нереальным, станет достижимым». Сомневаться в его справедливых доводах сложно – прежде, чем занять нынешнюю должность, Владимир Ильич прошел достаточно длинный профессиональный путь, что называется, «от и до», ему есть что сказать тем, кто только начинает свою карьеру, равно как и тем, кто уже достиг определенного уровня в такой специфической, сложной сфере, как металлургия.
– Переход на работу в ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ потребовал от Вас смены места жительства и переезда из России в Украину. Легко ли далось Вам это решение?
– Подобного рода предложение мне поступило не впервые. Так сложилось, что меня приглашали туда, где существовали какие-то проблемы и была потребность в изменениях. Так было и в советское время, когда меня направили работать на Азербайджанский трубопрокатный завод в Сумгаит. Для решения этих же задач меня пригласили вернуться десять лет назад на Первоуральский новотрубный завод, а потом назначили директором Челябинского трубопрокатного завода. Собственно, с этой же целью меня пригласили и в ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ.
Конечно, такие решения в жизни принимаются не просто, ведь не знаешь заранее истинных проблем. К тому же, есть большой риск, что ты можешь с ними не справиться. Но все это меня никогда не пугало, скорее, наоборот, всегда была какая-то внутренняя уверенность в том, что все должно получиться. Я по натуре лидер, и мне нравится жить по принципу – если не я, то кто же? – улыбается Владимир Ильич. – Да и приехав сюда из России, я не испытал никакого дискомфорта, не ощутил большой разницы, разве что отличаются климатические условия.
– У Вас большой опыт реализации масштабных проектов по улучшению деятельности промышленных предприятий. Какие из них для Вас наиболее интересны?
– Таких проектов на самом деле было немало. Наиболее интересной оказалась задача создания новой системы управления крупными трубными предприятиями, расположенными в разных областях, на расстоянии более 200 километров друг от друга, имеющих в своем составе 17 производственных и большое количество вспомогательных и ремонтных цехов с общей численностью 25 тысяч работников. Цель проекта – получение максимального синергетического эффекта от объединения заводов в единую компанию на основе использования в общих интересах всех рыночных, экономических, технических, производственных, кадровых и прочих возможностей каждого завода.
Очень важным и интересным был проект реформирования службы качества. Вопрос кардинального улучшения качества продукции важен для любого предприятия. Однако особых успехов добиться не удавалось: главная причина заключалась в том, что те, кто создают качество – прокатчики, технологи – по большому счету за него не отвечают – они отвечают за соблюдение неких нормативов качества, основанных на показателях достигнутого уровня. Ответственность за качество сместилась в сторону ОТК, который качество не создает и повлиять на него уже никак не может, в его компетенции – отсортировать годную продукцию от негодной. Мы решили изменить этот подход и всю ответственность полностью переложить на тех, кто это качество создает. Это был большой риск, многие считали, что потребителям пойдет поток брака. Была проделана большая подготовительная работа, создана внутренняя заводская инспекция, налажен серьезный учебный процесс и так далее. Причем 5 наиболее подготовленных цехов были сразу переведены на высшую ступень, участки ОТК в этих цехах были полностью упразднены, и вся ответственность за обеспечение качества была передана производственникам. В числе таких цехов был и цех, производящий нарезные трубы, аналогичный нашему цеху №6 в ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ. Конечно, вопрос заключался не только в самом факте передачи ответственности за качество тем, кто его создает. Необходимо было изменить многие процессы, в частности, в вопросах обеспечения сырьем и материалами, заработной платой и тому подобное. Но главное – люди должны были понимать, что допускать брак нельзя ни по каким нормативам. Норматив на брак – ноль. И это никакая не фантастика. Выживать в этом мире жесточайшей конкуренции по-другому просто невозможно.
– Какие полезные уроки Вы извлекли из этих проектов?
– Для себя я сделал два важных вывода. Во-первых, убедился в том, что никакие сложные существующие проблемы невозможно решить на том уровне мышления, на котором они были созданы. Возьмем, к примеру, такую проблему, как расходный коэффициент. Над его уменьшением специалисты бьются десятилетиями. Ежегодно разрабатывают планы по его снижению, предлагают результативные мероприятия, которые затем стараются выполнить. От таких усилий за столько лет этот расходный коэффициент вообще должен был бы в «0» уйти. А он не уменьшается, наоборот – растет. Почему? Скорее всего, потому, что не меняют саму основу системы расходных коэффициентов.
Чтобы проводить реальные, серьезные изменения, необходимо изменить систему мышления, или, как принято говорить – парадигму нашего мышления. Парадигма – это базовая информационная инфраструктура, на основе которой наш разум принимает решения. Объясню на примере. Любой новый работник, будь то рабочий или инженер, приходя на предприятие, попадает в некую информационную атмосферу. Работая в бригаде или на участке, он сталкивается с существующей системой оценок, порядками, инструкциями, системами оплаты и так далее. О чем они все говорят? Они не говорят, что, например, брак делать нельзя, что это грубейшее нарушение, что это преступление и позор. Напротив, говорится о том, что это возможно, но только не надо превышать установленных нормативов. Ему не говорят, что простои оборудования недопустимы, что необходимо его качественное обслуживание, а наоборот, говорят, что простои возможны, только не надо превышать установленные нормы. Ему не говорят, что ошибки в работе недопустимы, а, напротив, говорится, что все мы люди, а людям свойственно ошибаться. И так далее, и так во всем. Но, покупая, например, автомобиль в магазине, мы ведь не спрашиваем, каковы нормы его простоя, а рассчитываем на нем только ездить, и поэтому заботимся о его исправности. Также и работник, придя на завод с намерениями хорошо работать, попадая в сложившуюся на предприятии информационную инфраструктуру, впитывает ее, и на этой основе его разум принимает решение, что считать хорошим, а что – плохим. Соответственно этому человек и формирует свое отношение к работе.
Поэтому, чтобы решить существующие проблемы, чтобы изменить систему нашего мышления, необходимо переоценить инфраструктуру данных и соответствующим образом изменять окружающие нас нормативы, правила, порядки и прочее. Тогда и появится новая парадигма нашего мышления, которая будет снимать все запреты и барьеры, делая возможным то, что еще вчера казалось нереальным.
Во-вторых, существует мнение, что человеческое сознание меняется очень медленно, что на изменения нашего мышления нужны годы. Я думаю, что это не совсем так. Конечно, купить станок проще и быстрее, чем изменять отношения людей, однако сознание человека способно меняться и достаточно быстро – в зависимости от того, как эффективно и с какими целями мы работаем в этом направлении.
Также, основываясь на моем прежнем опыте, я бы хотел остановиться вот на каком моменте. В составе нашей Компании четыре крупных промышленных актива. Все они имеют свою интересную историю развития. Безусловно, в каждом из них накоплен немалый хороший опыт, свои методы работы. Скоро в Компании появится еще одно очень важное предприятие – ИНТЕРПАЙП СТАЛЬ. Но у меня складывается ощущение, что каждый завод живет как-то сам по себе, своей жизнью, где-то даже конкурируя. Может быть, это и ничего, но разумное объединение возможностей в интересах ИНТЕРПАЙП может дать значительно больше и Компании в целом, и каждому из заводов в частности.
На мой взгляд, требуется некоторая корректировка ряда функций, централизованных в рамках Компании. Ведь основная цель любой централизации – сделать процесс более эффективным, чем когда он осуществлялся каждым заводом в отдельности. Но на самом деле получилось так, что централизованные функции стали не для заводов, а как бы над заводами и из обеспечивающих они превратились больше в руководящие. Я вижу на примере ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ, какие большие потери мы из-за этого несем, и как решение элементарных вопросов часто превращается в длительный процесс.
– Сегодня Вы курируете в ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ вопросы рациональной организации производственного процесса, в том числе и культуры производства. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить в работе предприятия?
– Понимаете, история создания нашего предприятия была очень сложной, в результате масштабной реструктуризации огромного Южнотрубного завода. Как следствие были полностью разрушены все системы его жизнедеятельности: системы управления, обслуживания и ремонта оборудования, система обеспечения, взаимосвязи и логистики – практически все. Этот процесс был очень трудным и для сотрудников. Конечно же, в этот период я не работал здесь и мне сложно судить, как и что происходило в деталях, но систему, которая сложилась и существует сегодня на предприятии, практически всю нужно переделывать. В первую очередь, необходимо реформировать систему управления на общезаводском и цеховом уровнях, изменить систему производственного планирования и организации производственного процесса, создать практически полностью разрушенный процесс нормального обслуживания и ремонта оборудования.
– Что нового Вы собираетесь привнести в работу? Какую цель Вы ставите перед собой в первую очередь?
– Задач, которые необходимо решить, очень много, и методов их решения тоже достаточно. Где-то нужно просто восстановить ранее существовавшие системы, где-то необходимо что-то частично переделать, а где-то нужно создать совершенно новый процесс. Но всегда при этом нужно помнить, что никакие реконструкции, никакие организационные изменения, никакие законы не смогут сделать предприятие успешным. Успешным завод могут сделать только люди. Поэтому главной своей задачей я считаю создание для наших работников такого климата, таких условий, которые бы позволили им максимально реализовать свои возможности. Если это удастся сделать, то люди, как говорится, не оплошают.
Как это сделать практически? Методов тут немало. Вот, например, такой. Ученые уже давно установили, что большинство людей на земле рождаются талантливыми, но в процессе своего развития они зачастую даже не подозревают о существовании своих способностей. Другими словами, в людях сокрыт огромный потенциал энергии, и надо дать возможность этому потенциалу реализоваться. Одним из важнейших направлений здесь является развитие рационализаторской деятельности. Сегодня на заводе она практически нулевая, потому что условия для этого не были созданы, да и вопросом этим никто не занимался. Мы хотим это изменить, максимально заинтересовать людей, чтобы они активно включились в процесс преобразований на заводе. Подготовлено новое Положение о рационализаторской деятельности, где предусмотрен целый ряд совершенно новых возможностей для наших талантливых сотрудников. Надеюсь, что возможность творчески проявить себя на нашем предприятии заинтересует многих работников и будет способствовать развитию производства.
– Какие трудности и проблемы видите в вашей работе?
– Трудностей и проблем различного характера много, но все они решаемы и преодолимы, нужно только время. Самый трудный и серьезный вопрос – очень мало подготовленных управленцев на всех уровнях. То же самое касается и представителей рабочих профессий. Путь здесь только один, и он известен – учиться, учиться и учиться. Поэтому мы начали создавать Учебный центр завода, выделяем для этого хорошее помещение, разрабатываем системы обучения. Задача обучения и подготовки кадров должна стать одной из приоритетных на предприятии. Ведь в свое время был провозглашен совершенно правильный лозунг – КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ!
– Как Вы считаете, что может побудить работать людей на промышленном предприятии еще лучше?
– Если мы говорим о том, что работать надо еще лучше, значит, то, как мы работаем, сейчас считается «хорошо». Но как можно считать это хорошим, когда простои стана превышают 30%, когда расходный коэффициент металла превышает все мыслимые пределы, когда вместо нормальной работы все находятся в постоянной борьбе по преодолению различных, постоянно возникающих проблем. На мой взгляд, было бы правильным честно определиться, в каком положении мы находимся, и что мы собираемся сделать, чтобы изменить эту ситуацию, объяснить это людям и начать с ними процесс реальных изменений. А когда люди увидят и почувствуют эти перемены, вот тогда они с большей энергией включатся в этот процесс. Как говорится, прогресс мотивирует.
Елена Герасименко
