"Навигатор" 0 комментариев

Заглянули внутрь процесса и выявили резервы: Улучшения нон-стоп в Холдинге «ТаграС»

Как выполнять в полном объеме все поступающие заказы сервису по спецтранспорту? Об определении ключевых показателей эффективности, разработки форм для мониторинга, формировании дорожной карты и других деталях проекта рассказывает Ленар ШАЙХУТДИНОВ, начальник отдела развития бережливого производства и управления проектами ООО «УК «Татспецтранспорт».

Автор: Ленар ШАЙХУТДИНОВ, начальник отдела развития бережливого производства и управления проектами ООО «УК «Татспецтранспорт»

Сервис по спецтранспорту работает следующим образом. На рынке присутствуют заказчики, из потребности которых формируется перечень заказов. С нашей стороны есть ресурсы, есть держатели ресурсов, которые обеспечивают линейку готовности транспорта. В этой цепочке ключевым становится начальник отдела эксплуатации, который связывает эти элементы и формирует суточную разнарядку - к какому заказчику какая техника поедет. Диспетчер оформляет путевой лист, техника выезжает к заказчику, заказчик эти услуги оплачивает. Все просто, все хорошо, все при деле, все заняты.

Но в «Нурлатском УТТ» плановые показатели по прибыли не выполняются - не выполняется плановое задание, по наработанным часам выручка не вытягивается. За полгода данный показатель был выполнен только в феврале. В чем дело? Начинаем смотреть ежедневную работу предприятия. Видим, чтобы выполнить плановую выручку, надо каждый день выпускать на линию 275 машин. Зарабатывать часы. При этом есть вариабельность выхода техники. Мы увидели, что только три дня из целого месяца количество машин выходит по плану, остальные – нет. Средний выход 264 единицы. При этом на предприятии бытует мнение, что «у нас нет заказов, нет персонала, у нас нет необходимой техники». Но это поверхностный вывод. Надо смотреть глубже - есть ли заявки непринятые, может быть персонал не подготовлен, как ремонтный процесс организован и так далее. В общем - нет измеримости результатов деятельности, не видно вклада каждого сотрудника в результат.

Чтобы настроить работу на результат, мы открыли проект. Определили руководителя проекта - заместителя начальника отдела развития бережливого производства и проектного управления  Владимира Анохина. Начали с главной цели - выполнять в полном объеме все поступающие заказы. Исходя из этого определили ключевые показатели эффективности:

  • количество отказных заявок по видам техники,
  • количество часов неотработанных в полном объеме,
  • количество часов в режиме ожидания сверх указанного в заявке. (В соответствии со стандартом часы ожидания должны соответствовать заявке).

Следующий этап - разработали необходимые формы для мониторинга этих показателей. Наладили коммуникации через наш внутренний портал. Определи ответственных, установили периодичность мониторинга - ежедневно снимать эти показатели. Столкнулись с первой проблемой - несвоевременная сдача путевых листов. Оперативность хромает, путевые листы сдаются с опозданием до 6 дней. В итоге конечные цифры результата августа мы получили только к 5 сентябрю.

На мониторинг ставили в первую очередь выполнение ежедневной выручки. Исполнение по часам и по режиму ожидания. Систему выстроили, показатели определили, начали мониторить. Решили провести оценку - какие проблемы показатели нам обнажают. Увидели, что в режиме ожидания отклонений нет. Сверх заявленного, режим ожидания заказчиком не подписывается. Здесь проблемы мы не увидели.

Далее стали получать результат мониторинга невыполненных заявок. Сколько на рынке этих заявок, все ли мы принимаем. За 10 дней 21-31 августа у нас получилось 70 заявок незакрыты. Проанализировали по какой технике. Получили - АПШ, автокран, манипулятор, самосвалы. Начинаем смотреть свой парк - в простое техники достаточно. Ресурс есть. Почти каждый день - в текущем ремонте две единицы, не закрепленные автомобили – две единицы. Вот они наши потери 70 заявок за 10 дней. Перекрутить на рубли - это недополученная выручка. При этом динамика не изменяется. Заявки есть, а автомобилей не хватает. Если говорить об отношении заказчик-подрядчик, то заказчик при этом может сказать: «Если мне сегодня отказали, я завтра не буду заказывать у вас».

Следующий блок. Раз мы заявку приняли, то ее должны выполнить в полном объеме. Смотрим количество часов по поданным заявкам и количество часов фактически выполненных. Оказалась меньше на 794 часа. Перекрутить на выручку - 780 тыс. рублей, за месяц это около 2,5 млн рублей - недобор по выручке. Тоже зафиксировали, по каким причинам это могло быть. При этом не получили ни одного случая отказа заказчика от транспорта. Причинами оказались поломки, поздний выезд, ранний заезд техники, длительный ремонт техники. Дальше задали вопрос владельцам ресурсов - почему длительный ремонт, почему нет полноценной работы с водительским составом, почему поздно выезжают, рано заезжают и так далее. На сегодняшний день эти показатели определили на начальников колонн. Смотрим выполнение их ежедневно. Мы видим, сколько плановых значений по выходу техники должно быть и сколько на линию выпускают, сколько ему необходимо водителей для выполнения задания по факту, где эти водители находятся. В отпусках, в отгулах, на больничном.

Далее блок, связанный с ремонтами. Определили, какое количество техники может быть в ремонте. Мониторинг покажет, сколько по факту. Дальше нужно определять, по каким причинам идет превышение этого показателя: ремонтный персонал отсутствует, самого водителя нет, чтобы отремонтировать, нет материалов для ремонта, запчасти долго поставляют. Определили также возможность организации оперативной подготовки к ремонту - приехала машина сообщила о поломке, есть еще время до следующего утра. Или же она была переведена в режим ремонта.

С сентября начали мониторинг, получаем первые результаты. Согласно календарному плану и цели проекта мы сформировали дорожную карту. В ближайший месяц мы должны охватить ключевыми показателями эффективности ПТО, ремонтный комплекс, службу главного механика и главного энергетика. На октябрь мы будем иметь основные ключевые показатели эффективности, ответственных по их достижению, на ноябрь необходимо устанавливать по ним целеполагание. И в перспективе мы должны прийти к изменению системы премирования, изменению системы показателей по оплате труда и вознаграждения сотрудников.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”