Около двух лет на нашем предприятии процессы операционных изменений велись под руководством директора по трансформации Андрея Лукьянова. Поскольку Андрей Лукьянов 7 июня завершает свою работу в нашей компании, мы решили спросить его и нового лидера команды операционных изменений Юрия Калько, как они оценивают то, что было сделано за этот период, все ли намеченное удалось и какие задачи в ближайшее время предстоит решать на нашем предприятии.
- Андрей Владимирович, за то время, что вы работали в ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог», на предприятии были начаты несколько крупных трансформационных проектов, непосредственно связанных с основными производственными процессами. В каких подразделениях они ведутся и чего удалось достичь вашей команде?
А. Лукьянов: - Мы одновременно сосредоточены на нескольких крупных задачах, прежде всего, связанных с внедрением принятых в нашей корпорации методологий, таких как производство мирового класса (WCM). Она позволяет реализовать мероприятия, направленные на повышение надежности оборудования, снижение внеплановых простоев, оптимизацию затрат на проведение ремонтов и закупку запчастей. Этот комплекс задач сохранится для предприятия и в будущем. В нескольких крупных подразделениях созданы и функционируют локальные команды, которые занимаются этими вопросами. Если точнее, методология WCM уже реализуется в двух цехах прокатного департамента - СПЦ №1и блюминге №2, а также в сталеплавильном департаменте - в ОНРС. Начаты трансформации и в ряде важнейших для нашего предприятия направлений, например, программа по трансформации системы ремонтов. Параллельно, частично с нашим участием, были проведены организационные изменения, и был создан центральный департамент по содержанию и ремонтам, то есть департамент капитальных ремонтов и МРК были объединены и собраны в единый центр.
Ю. Калько: - Наша миссия - ускорение преобразований. Все это реализуется через проекты. Поэтому первая цель - эффективное управление проектами. Вторая цель - развитие персонала, в первую очередь, персонала службы по операционным улучшениям, а также всех сотрудников, которые входят в рабочие группы и формируются из сотрудников других служб. В первую очередь, это инструментарий и методологии, с помощью которых можно решать различные проблемы, кроме того, это инструменты и методы, которые помогают в управлении деятельностью подразделения. То есть люди, которые прошли нашу школу, это уже готовые менеджеры среднего звена. Сейчас наша программа реализует ряд проектов по глобальным направлениям.
Первое направление - стандартизация, СОП-программа, которая направлена на закрепление лучших практик, которые наработаны нашим же персоналом, закрепление в виде создания пошаговых стандартных операционных процедур на различные виды деятельности. Это больше касается технологических операций. Но это также могут быть операции по работе с оборудованием, его осмотру и ремонту. Программа по разработке стандартных операционных процедур - проведена на доменном и сталеплавильном переделах, и сейчас мы работаем на периметре коксохимпроизоводства в плане надежности оборудования: создаем стандарты по осмотру, ремонту, очистке, уборке, смазке агрегатов. Стандартизация важна, ибо по сути выступает первым шагом для улучшений.
Второе глобальное направление - это повышение надежности оборудования. Понятно, есть разные факторы, которые влияют на надежность оборудования, и не всегда это срок службы. В этой части мы работаем посредством двух программ - трансформация системы ремонтов и внедрение WCM. Трансформация системы ремонтов у нас реализуется путем изменения на всех этапах работы с оборудованием, то есть это планирование, графикование, подготовка, проведение ремонтов и постремонтный период. Мы изменяем либо принципиальные подходы, либо встраиваем новые элементы, которых раньше не было. Кроме трансформации на цеховом уровне, производится трансформация системы обслуживания и ремонтов оборудования в целом по предприятию. У нас в планах такие вопросы, как управление запчастями, бюджетирование ремонтов, управление производством собственных запчастей, повышение производительности труда ремонтного персонала. Что касается WCM - это внедрение основных принципов, стандартов высокого уровня во всех сферах деятельности подразделения. Основной целью данной программы является достижение так называемых «трех нулей»: ноль несчастных случаев, ноль внеплановых простоев и ноль брака продукции.
Третье глобальное направление - это снижение затрат на производство нашей продукции. Здесь главенствующую роль занимает программа получения выгод от управленческих инициатив (Management Gains).
- Почему именно в последние годы тема операционных изменений для предприятия приобретает все большее значение?
А. Лукьянов: - Внешняя ситуация очень тяжелая - с точки зрения рынка, с точки зрения цен, которые для нас неблагоприятны, с точки зрения стоимости сырья, которое мы закупаем. В результате, себестоимость у нас растет либо не снижается достаточными темпами, а цены на нашу продукцию продолжают снижаться. Вся корпорация, вся отрасль находятся в такой ситуации. Поэтому дополнительных инвестиций в то, чтобы улучшать оборудование, немного. Значит, надо в очередной раз задуматься, а что же нам надо сделать, условно говоря, процессными рычагами, чтобы перестроить свою работу, улучшить ее без большого объема дополнительных инвестиций. И на самом деле такие возможности есть.
Простой пример. Украина не самая богатая страна, здесь много старых автомобилей. Они в нормальном состоянии и бегают по дорогам, то есть в быту, в обычной жизни человек понимает, что если у тебя нет денег купить автомобиль, то это не повод хуже относиться к своему старому, наоборот, это повод за ним лучше ухаживать. То же самое должно происходить и на производстве. И проблема не в том, чтобы поставить новое оборудование. Проблема - в отношении. Потому что без соответствующего ухода через 2-3 года оно станет таким же старым. Поэтому наше предприятие и держится на той части людей, которые добросовестно относятся к своей работе. Ответственность исполнителя на своей позиции должна расти с точки зрения экономической эффективности.
- Можно ли прогнозировать, сколько времени потребуется для внедрения всех необходимых изменений?
Ю. Калько: - Когда мы говорим о процессах трансформации, то скорее ведем речь об обеспечении процесса непрерывных улучшений. Нельзя просто проснуться в один прекрасный день и увидеть, что все изменилось. Где-то нужно переламывать свои привычки. Поэтому целенаправленные трансформации должны проводиться всегда и непрерывно. Первый этап преобразований, улучшений - это стабилизация процессов. Как предприятие, так и отдельные его подразделения должны сосредоточиться в первую очередь на достижении минимального уровня вариативности в любом процессе. Ведь если процессы лихорадит, ни о каком улучшении речь идти не может. Но когда предприятие более-менее стабилизировало процессы, как технологические, так и поддерживающие, ему необходимо выходить на более высокий качественный уровень. И в этом у каждого предприятия разная скорость продвижения вперед. Так вот, миссия локальной Прогресс-Академии или программы «ОПТИМУС» состоит в том, чтобы ускорить трансформационные преобразования, которые в конечном итоге ведут к повышению эффективности процессов и работы предприятия.
А. Лукьянов: - Конечно, после достижения определенного уровня и стабилизации на нем фокус и приоритеты смещаются в другие области, проходит время, и после этого можно сверяться, нужно ли нам вернуться на какую-то отправную точку в предыдущем проекте, чтобы определить, какой следующий шаг здесь необходим. Мы говорим о самом предприятии, но при этом всегда есть внешние факторы, которые на нас влияют - рынок, изменения в технологии, и задача нашей службы, нашей команды в том, чтобы обеспечить гибкость в реагировании. Понимать, какие изменения происходят и как они влияют на нас. Поэтому нельзя в какой-то момент остановиться и сказать: уже хватит, мы уже идеальны. Нет ни одной даже самой успешной компании, которая не изменяется - внутренне, организационно, не меняет номенклатуру продукции, не пытается выходить на новые рынки. Изменения в этом смысле всегда необходимы.
- Можно ли привести более конкретные примеры того, что уже сделано с точки зрения трансформации производственных процессов?
Ю. Калько: - Например, введение на нашем предприятии в эксплуатацию машины непрерывного литья заготовки (МНЛЗ) значительно расширило возможности по повышению эффективности производства сталеплавильного передела, но, вместе с тем, новые технологии и новые возможности порождают необходимость использования и принципиально новых подходов и инструментов по обеспечению эффективной и высокопроизводительной работы агрегатов.
Для обеспечения производства ОНРС на уровне 1,2 млн. тонн заготовки в год специалистами группы «ОПТИМУС» был выполнен расчет общей эффективности оборудования по ОНРС за октябрь 2012, результаты которого подтвердили, что на МНЛЗ основным источником потерь производства есть необходимость технологических остановок оборудования для замены узлов, которые изнашиваются. Более пяти часов занимала такая операция, что составляло около 25% потенциальных потерь производства МНЛЗ, при том, что на других предприятиях корпорации АрселорМиттал время переналадки составляет порядка одного часа. Одной из такой остановок на МНЛЗ является процесс переналадки с одновременной заменой промежуточного ковша.
Специалистами СТО корпоративного офиса была предложена методика, направленная на снижение времени переналадок и изменение настроек оборудования, так называемый подход SMED (Single-Minute Exchange of Dies).
С ноября 2012 специалистами группы «ОПТИМУС» и персоналом отделения непрерывной разливки стали, в состав которой входит МНЛЗ, основываясь на методике SMED, был начат проект по сокращению времени переподготовки. Цель проекта - снижение времени переподготовки, что позволит МНЗЛ увеличить время производства продукции. Результатом этого должно быть обеспечение производства ОНРС в объемах 100 тыс. т заготовки в месяц.
В ходе внедрения проекта, специалисты группы «ОПТИМУС» провели серию наблюдений за операциями, выполняемыми во время переподготовок. Было выполнено более 30 часов видеосъемок, проведено около 50 консультаций с разливщиками и руководителями ОНРС. Выполнена приоритезация 46 операций, входящих в процесс переподготовки. Результатом данной работы стало разработка 7 стандартных операционных процедур, определен список операций, которые необходимо выполнить до начала переподготовки, чтобы не терять время на их выполнение при самой переподготовке.
Разработан и внедрен механизм отслеживания выполнения операций, предшествующих переподготовке. Для упрощения процесса организации производства на ОНРС выполнена визуализация трубопроводов на рабочей площадке, восстановлен проект по оттоку воды с мастерской по ремонту кристаллизаторов. Сделан стенд для резерва огнеупорных труб на рабочей площадке. Восстановлены и усовершенствованы резервные желоба. Восстановлена и обварена металлокаркасом кладка поворотного стенда.
Работа коллектива ОНРС и специалистов команды «ОПТИМУС» дала возможность снизить время переподготовки до 2,5 часов. Это стало одним из составляющих, что позволило уже в январе нынешнего года обеспечить производство в ОНРС в 100 тыс. тонн и должно обеспечить годовой объем производства на уровне 1,149 млн. т заготовки.
А. Лукьянов: - Хочу заметить, что пример улучшений, достигнутых на ОНРС, во многом показателен. Это вопрос правильного планирования, правильной подготовки к операции. Самое важное, что эта установка для нас новая, и у персонала отделения в этом смысле нет никаких преувеличенных амбиций. Это само по себе - предпосылка к хорошему результату. Ведь порой гордость за свое предприятие, за огромный опыт, который у нас есть, перерастает в излишнюю самоуверенность и убежденность, что мы - самые лучшие. На самом деле время не стоит на месте, технологии и подходы к производству быстро шагают вперед.
И нам удалось на ОНРС добиться такого улучшения достаточно быстро во многом именно потому, что люди с открытой душой подошли к изменениям, без консервативного и самоуверенного подхода. Была готовность улучшить ситуацию и выйти на плановые показатели, которые заложены проектом этого оборудования. Благодаря тому, что люди были открыты и готовы учиться, удалось добиться существенных улучшений не за счет каких-то дополнительных инвестиций, а просто за счет более правильного планирования и внимательного отношения к деталям, о которых мы раньше не задумывались. А ведь делать это можно абсолютно на любых участках работы.
- Как будут продолжаться трансформации после вашего ухода из компании?
А. Лукьянов: - Я не преувеличиваю роль личности. Если построена система работы, есть стабильная команда, коллеги, которые полностью понимают весь объем предстоящей работы, работа будет продолжаться. А у нас все это есть, также есть поддержка руководства и на предприятии, и на уровне сегмента, построенное взаимодействие на уровне действующего коллектива, и я принял решение, что могу двигаться дальше, потому что имеются все предпосылки для того, чтобы эта работа успешно продолжалась и в будущем.
- Андрей Владимирович, а какая ментальная трансформация необходима людям? Чего, по большому счету, сейчас ждет компания от своих сотрудников, кроме того, что есть производственные обязанности, нормы охраны труда и прочее?
А. Лукьянов: - Во-первых, широкого понимания. Чтобы человек на своем месте хоть минимально задумывался над тем, как он увязан в общую цепочку. У нас непрерывное производство, от добычи руды, производства концентрата и аглоруды и до производства проката. Нужно, чтобы человек понимал, что от него зависит в общем деле и что компания зарабатывает деньги за финальный продукт, который продается конкретным потребителям по конкретной цене. Я призываю, чтобы люди пытались думать в этом направлении, просто задавали себе вопросы.
Это первый шаг. После того, как люди начнут это понимать, необходимо задумываться, что можно улучшить каждому. Второе - если не инициатива, то минимальный уровень неуспокоенности. У нас сейчас средний возраст работников - 37 лет. С позитивной точки зрения это самый продуктивный возраст. Но есть обратная сторона: уже накапливается определенная инерция, человек прикипел к определенному месту, к системе работы и перестает задавать лишние вопросы, проявлять инициативу. Должен быть баланс, чтобы люди высказывались, задавали вопросы, вносили предложения.
- Что новое привнес лично Андрей Лукьянов, директор по трансформациям ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог», в работу предприятия?
Ю. Калько: - Думаю, прежде всего, он привнес другой стиль управления: большую открытость, элементы наставничества и повышение уровня персональной ответственности. Он часто повторяет, что наш враг - это проблема, и бороться необходимо именно с ней, а не друг с другом. Думаю, эта мысль уже закрепилась в сознании многих людей, кто тесно сотрудничал с Андреем. И вообще, хотел бы высказать не только свое мнение, но и мнение всей нашей большой команды о том, что работа с этим руководителем была максимально комфортна, продуктивна и полезна в плане персонального развития. В этой связи хочу пожелать Андрею сложных и интересных задач, хороших команд и, конечно же, просто удачи!
