Компания НЛМК 0 комментариев

Безопасное производство – это эффективное производство

Как сократить число несчастных случаев на производстве и сделать НЛМК одной из самых безопасных компаний черной металлургии в мире, рассказывает Виктор Тогобецкий, директор по охране труда и промышленной безопасности.

– Виктор, почему вы выбрали НЛМК?

– Весной 2013-го, когда я принимал решение, у меня было три варианта продолжения карьеры на аналогичных позициях: в иностранной компании, которая занимается лесопереработкой, в химической промышленности и НЛМК. Я выбрал именно НЛМК, потому что почувствовал искренний интерес к переменам, которые мне продемонстрировал президент Олег Владимирович Багрин во время нашей первой встречи. Я почувствовал, что руководство НЛМК действительно болеет за результат, стремится сделать НЛМК одной из самых благополучных компаний мира в сфере производственной безопасности. Это серьезный вызов для всей компании, это вызов и для меня.

– Когда вы пришли в компанию, ваши ожидания совпали с тем, что вы здесь увидели?

– После нескольких лет работы в американской компании Alcoa представление о металлургическом бизнесе в целом у меня уже сложилось. Я понимал, что это будет совершенно новая функция, которой не существовало на корпоративном уровне. Честно говоря, я ожидал увидеть проблемы, актуальные сегодня в той или иной степени для всех российских компаний: отношение к охране труда лишь как к набору государственных требований, отсутствие известных мировых инструментов, упор на корректирующие, а не превентивные действия. Все это я, в принципе, ожидал и увидел.

– Можно ли сравнить ситуацию в западных компаниях и то, что вы видите в группе НЛМК, – на уровне отношения к охране труда со стороны рабочих, руководства?

– Я проработал уже больше семи месяцев и почувствовал, что у нас высококомпетентный менеджмент на уровне правления, который искренне переживает за показатели бизнеса, в том числе и за вопросы охраны труда. Работать в одной команде с такими профессионалами всегда интересно. Они действительно хотят видеть перемены. К тому же я ощущаю колоссальную поддержку в лице президента компании. Это менеджер нового формата, молодой, активный, с современным видением бизнеса и его структуры, построения системы. Безусловно, имея такую поддержку, очень легко двигаться, выступать с инициативами, которых от тебя ждут, внедрять новые инструменты. Благодаря тому, что я знал и видел раньше, сегодня у меня есть возможность использовать лучшие наработки из своего предыдущего опыта и создать что-то уникальное.

Рабочий персонал НЛМК также очень грамотный и опытный, вопрос лишь в силе многолетних привычек и индивидуальной особенности каждого человека к определению собственной приемлемости риска. Российские сотрудники привыкли рисковать чаще, чем это принято за рубежом.

ДОСЬЕ. Виктор Тогобецкий руководил вопросами охраны труда, промышленной, пожарной и экологической безопасности в крупных международных производственных компаниях: Alcoa, Philip Morris, Ford Motor Company, Nestle и PepsiCo. В американской металлургической компании Alcoa на позиции директора занимался вопросами развития охраны труда и промышленной безопасности, здоровья и экологии, курировал также корпоративные бизнес-системы производственных активов в России. Входил в глобальные комитеты Alcoa и PepsiCo по производственной безопасности от европейских и евроазиатских подразделений компаний.

– Вы говорили, что решение работать в НЛМК – это вызов для вас. В чем он заключается? Какие задачи поставило перед вами руководство компании?

– Я человек амбициозный, мне нравится ставить высокие цели и добиваться результата. А вызов заключается в том, что я знаю, куда двигаться, какие инструменты использовать, и уверен, что смогу реализовать то, что задумано, несмотря на сложности. Мы так же начинали в компании Alcoa. Это был российский актив, который через семь лет реформирования стал одним из лидеров по безопасности даже среди американских компаний во всем мире.

До покупки российских заводов на них ежегодно происходило до семи смертельных случаев в год только среди штатных сотрудников. Травмы подрядчиков не учитывали никогда. Потом мы вышли в ноль, а затем перегнали по основным показателям своих коллег из Северной Америки, Австралии, Бразилии и Европы. Это для меня и есть вызов.

Российские сотрудники привыкли рисковать чаще, чем это принято за рубежом.

– То есть ваша цель – это ноль?

– Ноль несчастных случаев со смертельным исходом – это моя приоритетная, но промежуточная цель. Моя основная цель – сделать компанию НЛМК одной из самых безопасных компаний среди всех черных металлургов мира. И я уверен, мы этого достигнем.

– Вы планируете кардинальную переработку всей системы?

– Какие-то элементы мы будем менять кардинально. Остальные будем просто улучшать и внедрять новые инструменты из лучших мировых практик. Мы планируем больше вовлекать персонал, чтобы человек приходил на работу и действительно чувствовал себя частью большой команды. Этого пока нет в том формате, который я привык видеть. При этом соответствие нашей деятельности государственным требованиям ОТПБ не подлежит обсуждению. Это обязательное условие.

– А сейчас как?

– Я вижу, что сейчас нет четкой взаимосвязи между целями руководства и личными задачами персонала. У меня такое ощущение, что отдельные люди зачастую приходят и просто отбывают рабочее время. Сейчас нет такого уровня вовлечения, когда я – простой работник – переживаю, что мое действие или бездействие может привести к потерям для компании, простою оборудования, когда я стараюсь сделать все, чтобы помочь компании постоянно развиваться.

– Вы считаете, это можно изменить?

– Это самый сложный момент. Людям, которые работают на одном рабочем месте длительное время, в сущности, все равно, кто приходит к управлению, какие выдвигает лозунги, какие принимаются стратегии. Наша задача в том, чтобы дать сотрудникам шанс проявить себя: за счет инструментов мотивации, признания, участия в новых проектах. Везде есть активные, неленивые люди, просто надо дать им возможность быть увиденными и услышанными.

Моя основная цель – сделать компанию НЛМК одной из самых безопасных компаний среди всех черных металлургов мира.

– Вы будете таких людей формировать или у вас есть уже команда?

– Нет, я говорю о простых работниках. Мы будем активно вовлекать их в программы ОТПБ. Уже запущены две новые программы. Первая – проект по управлению рисками. Этот превентивный инструмент позволяет выявлять опасности, оценивать риски несчастных случаев по вероятности самого происшествия, тяжести потенциальных последствий и частоте возникновения опасности. Вторая программа – «В поисках безопасности», где к выявлению опасных производственных факторов на рабочих местах привлекаются сами работники.

– То есть вы будете идентифицировать опасные зоны и потом в зависимости от величины риска внедрять на этих участках меры безопасности, которые помогут избежать в будущем несчастных случаев?

– Именно так. На каждом производстве есть опасные факторы и зоны. Там, где человек при определенных условиях может получить производственную травму (падение с высоты, поражение электрическим током, попадание в зону работающего оборудования, отравление химическими веществами и т.д.). Мы должны выявить все такие опасные факторы. И берем на себя обязательство завершить эту работу на всех заводах до конца 2015 года.

– А что делать, если сами сотрудники идут на риск?

– Как раз для этого есть второй инструмент – «В поисках безопасности», который содержит три важных элемента. Первый – поддержка со стороны руководства. Второй – вовлечение самих работников. Третий – элемент развития культуры безопасности. Например, выделяется участок, на который вместе с цеховым персоналом приходит руководство предприятия или подразделения. Люди разбиваются на пары, например слесарь с директором или другим руководителем высокого уровня. Этой паре определяют небольшой участок оборудования, и они вместе, работая бок о бок, выявляют опасности и оценивают риски. Так у работника появляется возможность заявить о конкретных проблемах, предложить свое видение, как можно улучшить условия труда. Он становится частью команды, он чувствует, что его предложения услышаны и приняты во внимание. Раз-два поработает человек в составе таких пар и научится выполнять этот процесс самостоятельно: выявить опасность, предложить корректирующие действия и самому принять участие в устранении фактора риска.

Это самое тяжелое: понимать, что своим действием или бездействием не смог сохранить чью-то жизнь.

– Так и зарождается культура безопасности. Как строить культуру?

– Вот пример из повседневной жизни. Какую культуру поведения демонстрируют в семье родители, так потом и ведут себя дети. В работе то же самое: если руководитель показывает личный пример – не проходит мимо каких-то проблем, принимает решения, – это демонстрация культуры. Личный пример на данном этапе очень важен. Он не стоит ничего – здесь не требуются денежные инвестиции. Просто сегодня необходимо установить минимальную планку, а затем ее постоянно повышать.

Например, с сегодняшнего дня мы все должны выполнять требования по использованию средств индивидуальной защиты. Завтра – курить только в определенном месте, послезавтра – ходить только по пешеходным дорожкам. Затем – останавливать опасные действия своих коллег.

В начале трудно себя изменить, потом это входит в привычку. Это как с ремнями безопасности в автомобиле. В России эти требования стали соблюдать, только когда значительно увеличились штрафы за непристегнутый ремень. А сейчас эта ситуация меняется, вначале вошло в привычку, а теперь уже пристегиваются все чаще осознанно.

– На вашем комбинате тоже будет ужесточаться система штрафов?

– Есть люди, которые понимают сразу, таких не нужно ругать или наказывать, они все делают правильно и показывают пример другим. К сожалению, есть много людей, которые не готовы меняться, у которых включается защитный рефлекс: «Не учи меня, я так работал 30 лет, и со мной никогда ничего не случалось!». Такой человек не перестраивается под новые требования компании, под новую культуру. Поэтому приходится применять меры воздействия. Иногда вплоть до расставания с таким сотрудником. И это не принцип наказания. Лучше сохранить этим людям жизнь за пределами комбината, чем потом отвечать на вопросы плачущих на проходной членов семьи, почему они потеряли близкого человека. Это самое тяжелое: понимать, что своим действием или бездействием не смог сохранить чью-то жизнь.

– Получается, что меры, штрафы и наказания, которые были, недостаточны для эффективной работы?

– Штрафы и наказания не самый эффективный метод. Посмотрите по сторонам. На дорогах стоят камеры видеонаблюдения, но люди приспосабливаются: снимают знаки, нарочно их переворачивают, заклеивают специальной пленкой, чтобы приборы видеофиксации не могли определить нарушителя. Изменить культуру только наказаниями невозможно. Пока человек не осознает лично, какими могут быть для него и для его семьи последствия его опасных действий, он никогда не изменится, поверьте мне.

– Вы говорили, что у нас причина 96% всех происшествий – это человеческий фактор. Русское «авось»?

– Это не авось, а излишняя самоуверенность. В одной из компаний, где я работал, в течение месяца погибли трое сотрудников – страшная трагедия. Тогда правление компании собрало наиболее опытных специалистов со всего мира и направило в Россию для выяснения причин. Приехали люди, работали неделю, все изучали. Сделали вывод: система менеджмента полностью соответствует корпоративному стандарту, все процедуры работают. Основная проблема в том, что риск для русских людей более приемлем, чем для жителей многих других стран. Каждый у нас считает, что он умнее, опытнее, грамотнее другого, и уж с ним точно ничего не случится.

Так, возможно, мыслят и работники нашего комбината: зачем я буду обходить лишние 200 метров, лучше я перелезу через оборудование; зачем я буду останавливать линию, если я могу и так быстренько исправить дефект «на ходу»; зачем буду ходить по пешеходной дорожке, если тут я могу срезать и быстрее оказаться в столовой. В этом и есть отличие нашей российской культуры безопасности от передовых стран мира. Излишняя самоуверенность – это бич.

– Мне кажется, что задача, которая перед вами стоит, напоминает сизифов труд. Поменять сознание русских людей, которые работают на предприятии… оно формировалось даже не годами, а десятилетиями.

– Да, намного проще построить новое предприятие, но сложно изменить менталитет людей. Но без этого никак, поэтому будем менять культуру элементами вовлечения, содействия, развития и коммуникации. естественно, мы будем искать лидеров. Есть те, кто уже «обжегся на молоке», но просто не хочет выделяться из коллектива. Их нужно выявлять и поддерживать, чтобы они своим личным примером меняли привычки своих коллег.

– Какое-то поощрение для таких людей будет?

– Конечно. Такое поощрение мы будем внедрять уже в этом году. Также мы будем менять принцип мотивации руководства, чтобы люди получали свои премии не только за «голые» цифры показателей травматизма. Я намерен это изменить, чтобы часть премии по охране труда выплачивалась за проактивную, превентивную работу. За количество выявленных и устраненных опасных производственных факторов, за эффективное внедрение программ ОТПБ, за то, что действия людей помогли предотвратить несчастный случай или сохранить чью-то жизнь.

Рабочие руководители вместе, работая бок бок, выявляют опасности и оценивают риски

– А можно ли выполнять план, соблюдая все требования по безопасности? Здесь нет противоречия?

– Хороший вопрос. Я могу привести другую ситуацию: если у нас происходит авария, то мы не просто не выполним план, мы простаиваем сутками и неделями. В новой политике, которая была утверждена президентом, один из главных девизов звучит так: безопасное производство – это эффективное производство. Любая компания, которая планирует выпускать продукцию высокого качества и быть успешной на рынке, в первую очередь должна обеспечить комфортные и безопасные условия труда для своих сотрудников. Чтобы люди могли спокойно работать, производить качественный продукт, а не переживать за собственную безопасность. Элементы безопасности улучшают рабочую дисциплину, которая влияет на выполнение всех процедур по технологии и качеству. Так что безопасность – это фундамент успеха любого бизнеса.

– Еще говорят, что часто инспекторы по ОТПБ придираются к мелочам, а серьезных вещей не замечают. Что с этим делать?

– Я думаю, что все-таки серьезные проблемы сразу бросаются в глаза, их невозможно не заметить. Тут мне сказать сложно. Мы будем использовать принцип нулевой терпимости к нарушениям. Но только к нарушениям! Под нарушением я воспринимаю действия, которые были сделаны осознанно и преднамеренно. Я уверен, что молодая женщина, которая лишилась пальцев на производстве, не сделала это специально. Что, она утром, собирая своих детей в школу, сказала: «Дети, сегодня последний день, когда я готовлю вам завтрак своими руками, потому что через два часа я собираюсь подойти к работающему оборудованию в цеху и засунуть свою руку между двумя вращающимися валками»? Нет! Значит, были созданы условия, которые привели к ошибочным действиям пострадавшей. Мой личный подход, который я буду внушать своим людям, таков – не нужно искать крайнего в человеке. Он только тогда нарушил, когда сделал это осознанно и преднамеренно. Все остальное – человеческая ошибка. А если говорить, что во всем вина пострадавшего и делать это принципом расследования любого инцидента, мы вряд ли что-то сможем изменить.

– Вы как-то по-особенному работаете со своей командой?

– Я человек командный и люблю свои идеи обсуждать в коллективе, чтобы было полное понимание, к чему мы стремимся, вовлечение каждого. Сотрудник ОТПБ должен быть не инспектором, а бизнес-партнером, более активно помогать бизнесу, поддерживать коллег. Это тоже одна из главных задач на сегодня – изменить нашу собственную работу и стать максимально эффективными.

– В начале октября вы представили на правлении новую стратегию. теперь время больших изменений?

– Изменения уже фактически идут. Сейчас мы активно внедряем программу по управлению рисками. Параллельно – «В поисках безопасности». В декабре мы провели первую конференцию по ОТПБ и первый курс по развитию культуры безопасности для руководителей российских активов. Посмотрели по-иному на свои результаты и задали новые цели.

Плюс у нас есть новая политика, в которой заявлены совершенно новые вызовы. Президент ее утвердил, теперь мы начинаем совершенно по-другому выстраивать работу. Человек – самая главная ценность, чего не было раньше. То, что все несчастные случаи могут и должны быть предотвращены, то, что мы ждем вовлечения каждого человека, то, что мы заботимся не только о наших людях, но и о подрядчиках и третьих лицах, – это уже совершенно иной подход к нашей работе.

– Это программа на ближайший год?

Я бы сейчас не стал оперировать такими сроками, как год, три или пять лет, и вот почему. В английском языке есть такая фраза: safety is a journey, которую можно перевести как «безопасность – это путешествие». Суть ее в том, что безопасная работа – это бесконечный процесс. Это постоянное движение вперед, постоянное совершенствование. И наша задача – сделать это движение стабильным и устойчивым.

 

Беседовала Юлия Таранова

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”