Александр Стручков

Эффективность в ОГК-2: думать и делать по-другому!

О том, почему каждому сотруднику ОГК-2 надо думать об эффективности, об изменениях, которые ждут компанию, рассказал Александр Стручков, заместитель руководителя центра СМК и оценки бизнес-решений ОАО «ОГК-2».

ОАО «ОГК-2» – одна из крупнейших в нашей стране энергетических компаний. Ее электростанции вырабатывают 7-8 процентов российской электроэнергии. ОГК-2 уже построила и достраивает около 4 гигаватт новых мощностей. Но одной из главных задач компании остается эксплуатация довольно старых, и, по правде говоря, прожорливых по современным меркам энергоблоков. Соответственно – повышение эффективности работы, применение современных методов управления, мотивация персонала к решению общих задач компании – это очень актуальные темы для ОГК-2. Компания их решает в рамках проекта «Эффективность».

О том, почему каждому сотруднику ОГК-2 надо думать об эффективности, об изменениях, которые нас ждут, и о том, кого, на данный момент, следует «принять за образцы», подробно рассказал Александр Стручков, заместитель руководителя центра СМК и оценки бизнес-решений ОАО «ОГК-2, идеолог проекта, за плечами которого успешная реализация аналогичных задач в других российских энергокомпаниях.

«Нам нужно быть в первых рядах»

– Александр Анатольевич, почему у компании появилась потребность в изучении проблемы эффективности?

– Каждый человек или компания всегда сравнивает свое состояние с состоянием подобных людей, компаний, процессов, которые происходят рядом. Если при сравнении видит, что по ряду показателей состояние его дел хуже, то возникает необходимость улучшений для того, чтобы не только «выжить», но и быть в первых рядах.

На сегодняшний день энергетика России по основным показателям уступает большинству зарубежных компаний. При реформировании в нашу энергетику вошли иностранные компании: итальянский Enel, немецкий EON, финский Fortum, которые ориентируются на показатели, характерные зарубежной энергетике. И в ближайшее время показатели этих компаний действительно окажутся лучшими и будут близки к зарубежным, в то время как мы со своими показателями останемся на уровне нижней планки рынка. Для того чтобы ОГК-2 в дальнейшем не теряла долю рынка, компания должна существенно измениться.

– По каким именно показателям мы уступаем зарубежным коллегам?

– По уровню цен – на сегодняшний день мы уже приближаемся к мировым ценам на киловатт-час. А вот операционная маржа (то, что мы зарабатываем с одного отпущенного кВтч) у нас в 4 раза меньше по сравнению с Францией. Продолжительность перебоев: в России это 5880 минут в год, и лучший показатель был во Франции – 57 минут. Уступаем также по выработке кВтч на одного работника, по показателям экологии, которые у нас в 4-5 раз хуже чем, например, в Великобритании и Германии.

– С чем связано наше отставание?

– Здесь две основные причины: первая – это наш технический уровень оборудования, вторая – это наше управление этим оборудованием.

Мы рассматриваем энергетику как локомотив всей промышленности. Мы должны идти впереди всех в развитии, но сейчас это невозможно: у нас высокие тарифы, частые перебои, низкий уровень обслуживания, большой износ, нет заказов для машиностроения.

Сейчас выполняются отдельные программы, направленные на надежность, издержки, на техперевооружение, реинжиниринг, стандартизацию. Все они призваны улучшить какой-то отдельный показатель. Но мы находимся в той ситуации, когда улучшение отдельного показателя не даст нам значительного улучшения, необходимо рассматривать их в контексте. Если у человека нет высокой температуры, это не значит, что он полностью здоров, нужно еще проверить его давление и многое другое. Вот точно также в энергетике.

– Все, что Вы перечислили, это внешние составляющие, которые заставляют ОГК-2 прибегнуть к программе эффективности. А с какими внутренними проблемами имеет дело компания?

– Здесь я отвечу вопросом на вопрос: как Вы считаете, знает ли начальник цеха, какую долю затрат в отпущенном КВТ дает его подразделение? Думаю, что нет. В этом заключается первая проблема компании. Мы работаем на результат, но не задумываемся, какой ценой мы достигаем этого результата, то есть, у нас нет анализа эффективности действий. Люди на станциях нацелены на то, чтобы достигать технических показателей, но их не научили новому мышлению для эффективного исполнения.

Также мы не нацелены на общий результат, каждый работается в рамках результативности своего процесса. Каждый «сам за себя». У нас нет видения конечной цели эффективности, нет возможности быстрого реагирования на изменения, которые происходят в отрасли, нет ориентации на конечного клиента. Мы делаем работу, по большей части, для отчета. Все эти проблемы есть не только у нас – это проблемы, которые встречаются в очень многих российских компаниях. Программа повышения эффективности призвана решить эти проблемы.

Программа по сути

– Что такое программа повышения эффективности? Какова цель работы в этом направлении?

– Вот лучшее, по моему мнению, определение – программа (комплекс действий) по выявлению действительных потребностей и возможностей производственных процессов на основе анализа и лучших практик и внедрение этих лучших практик в повседневную работу.

Основная цель работы по повышению эффективности – это изменение способа мышления и поведения людей. Мышление и поведение людей, направленное на эффективность, приведет к достижению устойчивых результатов. Мышление и поведение должны подкрепляться соответствующими процессами и системами.

Изменение способов мышления и поведения людей возможно через воздействие на них: обучение, наставничество, инструктаж, через обратную связь. Эффективные совещания, совершенствование полномочий и ответственности – это системный подход к решению проблемы. Система КПЭ управленческие отчеты и учетность, информационные доски – стандартные процедуры.

– С какими проблемами мы можем столкнуться при внедрении программы?

– Если у программы не будет методологической поддержки, видения, что должно быть сделано, через некоторое время, учитывая нашу консервативность, если люди не получат результат, у них постепенно может затухнуть интерес и пропасть желание что-то делать. Тогда умрет и программа.

Существует очень много зарубежных подходов, которые пытаются использовать здесь, они неплохие, ведь они работают за рубежом, но эти программы не адаптированы для нас – под наше оборудование, наш менталитет, наши методы управления.

Решить проблему можно следующим образом – создать общее видение руководителя и персонала и интегрировать все решения в рамках единой программы. Программа повышения эффективности – это локомотив, который связывает все звенья, нет отдельных проблем, все взаимосвязано и решается вкупе. Результат – создание интегрированной системы управления эффективностью, пронизывающей все процессы.

Чего ожидать от реализации этапов

– Из каких этапов состоит программа?

– Существует 3 этапа повышения эффективности:

Первый – это повышение операционной эффективности, это то, чем мы сейчас начинаем заниматься в ОГК-2. Работа должна идти по следующим направлениям: запасы, недоиспользование мощностей, неготовность оборудования, потери труда, материалов, энергии, срывы энергоснабжения. Работа в этом направлении позволяет понять масштаб потерь, осознать первопричины и выработать первоочередные мероприятия.

Второй этап – это управление, реинжиниринг рабочих процессов.

И последний, заключительный этап – это создание производственной системы, основанной на организационной культуре, нацеленной на результат.

Вот это является квинтэссенцией любой программы. Многие скажут, мол, ведь есть способ гораздо проще – полная смена оборудования. Но где взять финансирование, время и где взять людей, которые сходу смогут по-новому обслуживать это оборудование? А работа над эффективностью позволит нам уже сегодня начать экономить ресурсы для того, чтобы потом сконцентрировать их на инвестициях, отработать эффективные модели управления и подготовить на новых объектах квалифицированных рабочих.

– Александр Анатольевич, есть ли у ваших зарубежных коллег опыт участия в подобных программах?

– Конечно. Аналогичные программы не только уже были реализованы за границей, но и принесли там отличные результаты. Например, компания EON – один из участников нашего рынка, их программа позволила сократить затраты в 2006 году на 1 млрд евро. Компания ENEL – также наш конкурент на рынке, эксплуатационные расходы компании сокращены с 28 тысяч евро за 1 мега Ватт до 11.900. Затраты на производство компании RWE сократились от 3 евро центов на кило ватт до 2,2 евро центов. Компания EDF снизила на 20 % затраты на обслуживание атомных электростанций включая топливные издержки.

Есть и положительный отечественный пример повышения эффективности – это Новоиркутская ТЭЦ, на которой суммарные показатели экономии за три года составили более 100 млн при базовом снижение удельных затрат на 7%. (2003-2005 гг.).

– При создании программы для вашей компании вы представляли тот конечный результат, который в идеале должны получить на финише. Вы можете его озвучить уже сейчас?

– С технической точки зрения конечную цель мы можем озвучить так: сокращение условно-постоянных затрат на 15-20% в краткосрочной перспективе малоинвестиционными мероприятиями и сокращение затрат до 30-50% инвестиционными мероприятиями.

Но я хочу сказать о более глобальной цели, а именно – об изменении мышления каждого сотрудника компании. По результатам реализации программы повышения эффективности я хотел бы, чтобы каждый сотрудник мог сказать про себя:

«Я вижу, как мои руководители и коллеги поступают по-новому, у меня есть пример лидерства. Я часто вижу директора на производстве, вижу новое отношение к работе у руководителей и контролеров, вижу улучшение условий труда и уменьшение бюрократии».

«У меня есть знания и умения поступать по-новому».

«Я понимаю управление, я знаю, чего от меня ждут, я с этим согласен и имею обратную связь от руководства. У меня есть понятные целевые показатели».

«У меня есть быстрый и полный доступ к информации».

«Я нацелен на выявление и решение проблем на рабочем месте, я могу их решить и я не тащу решение этих проблем на самый верх, я не делегирую, я решаю, я вижу изменения на своем рабочем месте».

«Я получаю данные о ходе процесса и его результатах».

«Есть программа по обмену опытом – программа обучения, и я как участник этой программы получу возможность вырасти и, даже в случае перехода в другую компанию, я буду востребован. Меня увидят и оценят, я действительно лидер».

Вот именно таким я вижу результат программы. Повторюсь, увидеть лидера или будущего лидера – именно это провозглашается программой, а увидеть можно только в движении, стоя на месте можно только предполагать.

Все вышеперечисленные результаты произведут двусторонний эффект: выгоду от них получит не только компания, но и каждый сотрудник.

Эта программа не кончается, она переходит в программы следующих ступеней развития предприятия, персонала.

Старт и дальнейшие действия

– С чего следует начинать внедрение?

– Я бы сказал «с кого» – начать, безусловно, нужно сверху. Менеджмент должен искренне поверить в необходимость изменения организации и убедить в этом всю компанию. Здесь я имею в виду высший менеджмент компании. Безусловно, генеральный директор сейчас является двигателем программы.

Также необходима оценка величины и границ необходимых изменений – то есть диагностика. Это то, что мы сейчас делаем с вовлечением первых руководителей программы.

И, конечно, нам предстоит дальнейшая разработка и осуществление программы изменений, которая будет базироваться на децентрализации, культуре, эффективности, команде единомышленников и использовании способностей и возможностей каждого работника компании.

– На каком этапе вы сейчас находитесь? Что уже сделано в рамках программы?

– На филиалах сейчас сформированы рабочие группы, которые заканчивают базовое обучение. Есть приказ, создана структура управления проектом, разработаны процедуры, определены действия. Разработаны показатели для филиалов, КПЭ для менеджмента. Получены значительные финансовые результаты – в первую очередь от операционной деятельности. Проводится обучение в форме деловых совещаний и семинаров.

Исполнительный аппарат подготовил к утверждению методические материалы – «Политику топливоиспользования», где прописано, что следует принимать за «эффективность», что за «результативность» и способы достижения этих показателей и их оценки.

На согласовании и утверждении целый пакет документов Программы, начиная с регламентов и заканчивая положениями о мотивации. Начат второй этап обучения рабочих групп на базе Сургутской ГРЭС.

– Почему выбрали именно Сургутскую ГРЭС для проведения обучения?

– Станция долгое время была одним из лидеров советской, затем российской энергетики. Это сформировало у коллектива станции генетическую память – добиваться, показывать и гордиться высокими производственными показателями.

Директор станции Олег Владимирович Вергейчик, энергичный руководитель, нацеленный на результат, проявил инициативу. У Сургутской станции есть все условия для проведения данного мероприятия, у персонала там «горят глаза».


Беседовал Дмитрий Филатов

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях