Многие сотрудники АО "Сибирская Аграрная Группа" придумывают и реализуют различные улучшения, оптимизируют свою работу, сокращают накладные расходы и повышают производительность труда. Результат за прошлый год впечатляющий: общая экономия составила 94 млн 826 тысяч 676 рублей!
Благодарим Пресс-службу АО "Сибирская Аграрная Группа" за предоставление данного материала.
В 2014 году эта сумма составила 36,1 млн рублей, то есть почти в три раза меньше. По итогам 2015 года генеральный директор Андрей Тютюшев лично наградил лидеров по реализации улучшений. В этой статье - история самых бережливых сотрудников Холдинга.
Всегда ли вы обращаете внимание на то, сколько у вас уходит бумаги в процессе работы? Казалось бы, мелочь! А вот Светлана Куманцева, начальник отдела логистики ПТФ, заметила, что ежедневно на оформление ветеринарных справок уходит 654 листа. Гора бумаги! Специфика работы ветеринарного врача требовала распечатки заявок на проверку в двойном объеме: одну для пометок врача, вторую для склада. Светлана Олеговна выяснила, какая информация необходима для всех этапов, которые проходит заявка, и разработала техническое задание для программистов. В итоге отчет стали формировать в базе 1С, поэтому необходимость распечатывать документ в двойном объеме отпала. Экономия составила 235 тысяч 440 рублей за год!
- В плане деятельности у руководителей всех предприятий есть норматив - представить отчет по трем улучшениям за год. За исключением птицефабрики, перед которой пока стоят другие производственные задачи, поэтому обязанности внедрять улучшения у сотрудников этого предприятия нет, - рассказывает Елена Бутько, главный специалист по стратегическому проектированию Службы стратегического развития. – И когда мы обнаружили, что Светлана Куманцева – единственный автор улучшений, который делает их по собственной инициативе, мы решили отметить наградой именно ее.
Светлана Куманцева - автор трех улучшений, которые позволили Холдингу сэкономить более 350 тысяч рублей ежемесячно.
Помимо экономии бумаги, Светлана Олеговна в прошлом году проанализировала причины возврата продукции птицефабрики на утилизацию. В Логоцентре не сортировали, по каким причинам продукцию вернули: то ли она просрочена, то ли просто торговые сети не смогли ее реализовать. Да и вообще регламента по работе с возвратами не было: всю продукцию просто отправляли в утиль. А это 250-500 кгежемесячно! Светлана Куманцева полностью регламентировала весь процесс: на предприятии появился регламент по возвратам, инструкция по соблюдению и контролированию партионного учета и по продукции с подходящими сроками реализации, были установлены лимиты на возврат от контрагентов и определен нормативный остаток. В итоге это позволило снизить объем продукции, отправляемой на утилизацию, на 83 %!
- Как правило, люди в штыки воспринимают все новое, - говорит Светлана Олеговна. – Но, когда я объясняла суть необходимых нововведений, рассказывала, какую экономию средств и лишних телодвижений мы сможем получить, то видела, как у коллег начинают гореть глаза. И они сами горячо поддерживали внедрение новых методик в работе, помогали мне.
Разбираясь в причинах возврата нереализованной продукции обратно на производство, Светлана Олеговна выяснила, что одной из них была нерентабельность доставки. Производство собирало заявки от контрагентов - сколько продукции необходимо, выполняло их, и только в конце дня подсчитывали стоимость доставки. Заявки могли быть и по900 грамми по9 килограмм, а отправлять вечером полупустую машину было совсем не выгодно. Продукцию приходилось замораживать и реализовывать уже в таком виде. В итоге предприятие теряло живые деньги на сбыте охлажденных продуктов. Просто потому, что у менеджера отдела доставки и оператора ЭВМ не было адекватной пошаговой рабочей инструкции и не был определен оптимальный объем заказа, который бы мог позволить минимизировать общие издержки, связанные с заказом и хранением запасов. Разработка новой методики позволила полностью сократить возврат продукции по этой причине!
- До прихода на птицефабрику я 11 лет проработала на мясопереработке, где сложилась привычка к развитию и самосовершенствованию, - рассказывает Светлана Куманцева. – И на новом месте работы я не могла оставаться спокойной, когда увидела, что рабочий процесс можно настроить более эффективно. Безусловно, приятно, что мои улучшения отметили. Эта награда – хороший стимул и мотивация, она сподвигает на дальнейшее развитие. Сейчас я тоже работаю над одним улучшением. Правда, оно потребует первоначальных финансовых вложений, но зато и срок окупаемости у него будет небольшой.
АО «Аграрная Группа «Мясопереработка» - бесспорный лидер среди предприятий Холдинга по количеству внедренных улучшений в 2015 году.
- АО «Мясопереработка», пожалуй, самое ответственное предприятие по выполнению плана по улучшениям. Если на других предприятиях не все руководители представляют три положенных отчета в год, то здесь картина совершенно иная. Здесь самые исполнительные и упорные сотрудники, которые спокойно и методично работают, а в итоге оказываются в лидерах! Поэтому у нас не было сомнений при выборе кандидата для награждения, - рассказывает Елена Бутько.
Глядя на список нововведений МП за 2015 год, понимаешь: здесь работают очень внимательные люди, которые подмечают любое «лишнее» движение в рабочем процессе, любой «потерянный» рубль.
- Задача по улучшениям у нас стоит всегда. Все люди ее понимают, и все они в этом заинтересованы, потому что я объясняю, почему это нужно. Если мы не будем постоянно двигаться в этом направлении, не будем что-то автоматизировать, оптимизировать, улучшать и изменять, то у нас не будет средств, а значит, у людей не будет работы и зарплаты, - подчеркивает Михаил Курилов, директор АО «Мясопереработка».
На покупку шпика уходит слишком много средств? Будем делать дожиловку щековины, чтобы получить собственное жирное сырье. Убытка при продаже свинины «без баков» (той самой щековины) не будет: средняя цена на нее даже выше, чем «с баками». А на покупке шпика сэкономим. Да еще как – 695 тысяч в месяц!
В «не сезон» продажи свиной вырезки падают, но сократить объем работы убойного цеха нерентабельно, поэтому продавать вырезку приходится со значительной скидкой. Но ведь это потеря прибыли для предприятия! А что если оставлять ее на полутуше? Проанализировали возможности производства, потребность рынка в полутушах вместе с вырезкой и внедрили на поток. В итоге доходность выросла, ведь полутуша теперь реализуется по более высокой цене. Заодно сократили штат на ЦППС. Экономический эффект внушительный: 1 257 тысяч рублей в месяц!
При разделывании туш на каждую тушу, голову и ливер нужен отдельный номерок. А точно ли он нужен? Давайте изменим методику осмотра, исключим риск ошибки принадлежности субпродуктов к туше, вот и снова экономия! Этот же принцип применим к ливерной колбасе: отказ от стикеров позволит исключить затраты рабочего времени, сократить до нуля материальные затраты на сами стикеры и рабочее время человека, который их наклеивает. Экономия – 7 тысяч рублей ежемесячно!
А еще у сотрудников МП можно поучиться, как экономить креативно. Однажды директор по маркетингу МП Вероника Савинова заметила, что при производстве голубцов остается много обрезков бланшированной капусты. Какой-то объем обрезков уходил на вареники с капустой. А остальное –604 кгв месяц (!) - утилизировалось. Простой подсчет показал: предприятие ежемесячно теряет 27,5 тысяч рублей. Что делать? Выпустить новый продукт! Отдел маркетинга изучил потребность рынка в продукции из капустного сырья и предложил разработать новый полуфабрикат – котлеты торговой марки «Жарька-Варька». Помимо экономии на убытках от утилизации, предприятие еще и прибыль от продаж нового продукта получает!
Как удалось добиться такого количества улучшений за год? Что сыграло ключевую роль в создании атмосферы, в которой сотрудники легко предлагают новое и лучшее? Михаил Курилов считает, что главный секрет в хорошо выстроенной кадровой работе.
- Одна из основных задач руководителя – это работа с людьми. Что здесь важно? Во-первых, найти правильных людей. Для меня здесь главное – желание работать и горящие глаза. Иначе даже три диплома МВА не помогут, - поясняет Михаил Анатольевич. – Во-вторых, хорошо выстроить систему делегирования. Я даю своим заместителям полную свободу в их профессиональной компетенции и функционале. Но они понимают, что несут полную ответственность за свои решения. Я доверяю им и уверен, что они справятся с поставленными мной задачами. Заместители, в свою очередь, делегируют ряд задач начальникам отделов и так далее на каждом уровне. Сейчас, например, мы ведем кадровую работу уже на уровне мастеров. Я не замыкаю все на себе, у меня доверительные отношения со всеми сотрудниками. Я открыт для коллектива, встречаюсь с людьми, слушаю, вникаю в их проблемы и максимально их решаю. Такая атмосфера всеобщего доверия и понимания на всех уровнях дает результат. Люди понимают, что их слышат и слушают, поэтому они верят своему руководству.
- Выкладываться в полную силу, работать на совесть, болеть за свое предприятие могут только люди неравнодушные. И если наше предприятие в чем-то стало лучше, то только потому, что люди все делают с душой, - подчеркивает Курилов.
- Перед каждым предприятием стоит задача повышения производительности труда и снижения накладных расходов, - поясняет Елена Бутько. – Как это реализовать? Один путь - покупка более эффективного оборудования, обучение кадров и так далее. Но невозможно постоянно вкладывать средства таким образом, особенно в сегодняшней экономической ситуации. На самом деле, многого можно добиться путем внедрения малых улучшений, которые позволяют повышать производительность, снижать затраты и тем самым уменьшать себестоимость продукции! Надеемся, что традиция награждать самых активных и бережливых «зажжет» желание у всех сотрудников Холдинга на эту деятельность. Ведь у многих есть мысли по конкретным улучшениям, причем порой с весомым экономическим эффектом! Но кто-то поленился, не нашел времени, посчитал это несущественным. А это не так! Мы верим, что общий результат может быть лучше, только складываясь из множества малых улучшений.
