В результате реализации ПСР-проекта на Ростовской АЭС внедрен электронный журнал предложений к производственно-технической документации (ПТД) оперативного персонала энергоблоков № 1–4, который позволил сократить срок внесения предложений в среднем на 49 дней.
Вадим Сотников, начальник смены атомной станции (НС АС)
Оно вроде песочка, потерянное время, его надо только веничком, веничком... и в мешок! (из к/ф «Сказка о потерянном времени»)
Деятельность оперативного персонала на АЭС сложна и многогранна — это ведение требуемого режима работы реакторной установки; производство переключений, пусков и остановов; проведение опробований, проверок и испытаний оборудования; подготовка к производству технического обслуживания и ремонтных работ; предотвращение аварий и т.д. Практически все действия персонала отражаются в оперативных журналах, которые в рукописном виде ведутся на рабочих местах. Есть также журналы технических и административных распоряжений, обходов, инструктажей, работ по нарядам и распоряжениям. Еще программы и бланки переключений, маршруты и графики обходов, ведомости контроля параметров и многое другое.
Следуя принципам «бережливого производства», вся АЭС переходит с бумажного документооборота на электронный, но оперативники, несмотря на всю занятость, остаются в этом вопросе наиболее консервативными. Большинство из журналов невозможно перевести в электронную форму, потому что это документы строгой отчетности. Справляться с таким объемом информации в рукописном виде атомщикам позволяет только высокий уровень дисциплины.
Рукописи не горят, но «сжигают» немало рабочего времени. Там, где все-таки возможно ввести электронную форму документа, это следует сделать. Так, в марте текущего года на Ростовской станции стартовал ПСР-проект по внедрению электронного журнала предложений к производственно-технической документации (ПТД) оперативного персонала энергоблоков № 1–4. Чем был предопределен такой выбор? Объяснение простое. Слишком много времени занимал процесс внесения изменений в ПТД оперативного персонала. Время, как песок, сыпалось то на одном этапе, то на другом. Иногда терялось до полугода.
— До реализации ПСР-проекта журнал находился на рабочем месте начальника смены блока,— рассказывает начальник смены атомной станции (НС АС) Вадим Сотников.— Внесенные персоналом предложения рассматривал заместитель главного инженера по эксплуатации (ЗГИэ‑1, 2). В среднем ежемесячно каждая из пяти смен подавали по 50–60 предложений. И каждое из них нужно проанализировать, назначить ответственных за реализацию. Этот рукописный процесс мог растянуться в среднем недели на три.
По словам Вадима Сотникова, еще столько же времени уходило на подготовку изменения в документацию тем подразделением, которому это было поручено, и на согласование и утверждение изменения в производственно-техническом отделе (ПТО). Еще две недели подразделение вносило изменение в документацию на рабочих местах. Отсутствие временных рамок на выполнение этой работы — вторая коренная причина потерянного времени. Как говорится, «кто как себе хотел, так и воротил».
Японцы на своих успешных заводах относят к потерям любые действия, которые не добавляют ценность. Они различают только два типа действий: добавляющие ценность или не добавляющие ценности. Рабочий, который смотрит на станок, обрабатывающий деталь, не добавляет ценности. Только автомат создает добавленную ценность, как бы внимательно и прилежно рабочий ни наблюдал за этим процессом. Когда мастер издалека идет к станку с инструментом в руке, он в этот момент не добавляет никакой ценности. Это происходит, когда при помощи инструмента он производит установку, обслуживание или подключение станка. Так же и в случае с бумажным журналом, о котором мы вели речь. Когда руководитель, в чьи обязанности входит контроль безопасной эксплуатации атомной станции, вынужден тратить время на второстепенные функции, это не добавляет ценности производственному процессу.
— Второстепенное в нашей работе должно выполняться быстро и оперативно, не отнимая драгоценного времени, но и не оставаясь незамеченным,— резюмирует Вадим Сотников.
Проанализировав потери, команда ПСР-проекта поставила перед собой задачу: сократить срок внесения предложений в ПТД с 50–70 суток до 21 суток. Решить эту задачу помог электронный журнал в ERP-портале и регламент времени по каждому этапу. Теперь контролировать процесс учета предложений оперативного персонала к ПТД руководители могут прямо с рабочих мест, без потери времени.
К философии кайдзен, которая легла в основу Производственной системы Росатома, можно относиться по-разному. Но одно очевидно: таких процессов, схожих со сказкой о потерянном времени, у нас еще очень много. Эти потери порой прозаичны и совсем не бросаются в глаза. Но если каждый из нас на своем рабочем месте задумается о том, добавляют ли его действия ценность или нет, можно увидеть: что бы вы ни делали, вы можете сделать это еще лучше.
Кристина КОВАЛЬЧУК
