На прошлой неделе в цехе шестерён завода двигателей были подведены итоги пилотного проекта по совершенствованию организации и системы оплаты труда. Ошеломляющие результаты потребовали детального анализа, разговор затянулся. Генерального директора ОАО «КАМАЗ» Сергея Когогина интересовали все нюансы процесса.
Благодарим редакцию газеты "Вести КАМАЗа" за предоставление данного материала.
«Важную роль в проекте играет новая система оплаты труда», – уверен исполняющий обязанности заместителя директора ОАО «КАМАЗ» по управлению персоналом и организационному развитию Сергей Романюк
С рабочего ритма операторов и наладчиков 111-й бригады цеха 201, кажется, не собьёт никакое стихийное бедствие. Привыкли рабочие и к визитам первых руководителей компании.
На первый взгляд, участок как участок… Мерно гудят обрабатывающие центры, на которых производятся комплектующие для коробки передач СП «ЦФ-КАМА», разве что наладчиков и операторов меньше, чем обычно.
Внедрение новой системы началось весной прошлого года. На одной из первых встреч с коллективом бригады состоялся серьёзный разговор.
– Требования «Цанрад Фабрик» по качеству, стабильности и объёмам вы не выполняете! Для производства комплектующих для коробки передач на ваш участок закупили новое дорогостоящее оборудование, а вы работаете так, что не окупаете даже затрат на его приобретение! – с доводами руководителя аналитической службы ОАО «КАМАЗ» Бориса Морозова не поспоришь. Как один из аргументов, тогда были представлены расчёты по коэффициенту эффективности использования оборудования.
И началась работа над ошибками: ведь чтобы использовать рабочее время максимально рационально, а не тратить на транспортировку деталей, поиски наладчика, ожидание заправки СОЖ и другие непроизводственные потери, эти процессы нужно было оптимизировать. Решения этих и других задачек вместе с руководителями и технологами искали работники участка, еженедельно собираясь на «мозговой штурм». Изготовление специальных грузозахватов, тележек, спецтары, монтаж системы оповещения, маркировка приспособлений и селекция дефектных деталей – лишь небольшая часть внедрённых идей, попавших в презентацию, представленную руководству компании. А ещё нужно было добиться ритмичной поставки заготовок с кузнечного завода, внедрения личного клеймения, обеспечить оборудование оригинальными запасными частями.
Со временем объективные причины невыполнения сменного задания исчезали одна за другой. Постепенно выстраивался новый процесс производства, где под рукой у рабочего было всё необходимое для изготовления продукции.
Итог пройденного пути – в книге «Инструменты, направленные на повышение производительности труда» для трансляции и распространения опыта. Её вручение генеральному директору компании было бы логичным завершением обсуждения итогов, но у Сергея Анатольевича остались вопросы.
В пилотной бригаде внедрено многостаночное обслуживание, где операторы производят загрузку, выгрузку, обработку деталей на закреплённых обрабатывающих центрах, а наладчики производят техобслуживание оборудования, занимаются подготовкой и освоением выпуска новой продукции
– А какой была реакция работников участка? – поинтересовался «генерал».
– Двое наладчиков наотрез отказались переходить на новую систему оплаты труда, я их перевёл на другие участки, – пояснил начальник цеха шестерён Игорь Малясёв. – А когда их коллеги стали зарабатывать больше, пришли опять ко мне. Но теперь желающих попасть в 111-ю бригаду достаточно, выбираем лучших.
В новую систему оплаты труда вписаны две новые идеи – коэффициент работы в команде и показатель роста производительности труда. Первый складывается из четырёх составляющих – инициативность, заменяемость, ответственность, передача опыта. Второй гарантирует дополнительное вознаграждение, если производительность в отработанном месяце выросла более чем на 5%.
– Новая система оплаты мне нравится больше, – уверен наладчик Сергей Лазаренко. – Мой труд оценивается адекватно. Если надо заработать больше, то я буду искать возможности для увеличения эффективности работы.
За время внедрения проекта средняя заработная плата выросла на 43%, производительность труда – на 83%! В апреле 2013 года, когда пилот только запускали, на участке трудилось 29 наладчиков и 23 оператора, сейчас – 14 наладчиков и 15 операторов.
– Мне важно знать, какая загрузка у каждого станка, затраты должны окупаться, – подводит итог Сергей Когогин. – Экономические показатели «КАМАЗа» во многом зависят от состояния основных средств, их амортизации. Новая инвестиционная программа, в которую мы входим, кардинально изменит картину, вызвав взрывной рост стоимости конечного продукта. Снизить его будет непросто, включаться в процесс придётся всем.
Врезка: «Сейчас каждый оператор 111-й бригады обслуживает не менее трёх станков, наладчик отвечает за перенастройку оборудования, освоение новых деталей. С этим фронтом работ на пилоте тоже порядок – за 2014 год в план включены четыре новые позиции».
Текст и фото: Татьяна БЕЛОНОЖКИНА
