Как «оживить» систему подачи идей, если энтузиазм сотрудников снижается

В компании «ПЦБК» после успешного старта программы инноваций и рацпредложений в прошлом году энтузиазм сотрудников значительно снизился. О том, что делать, и каковы причины этого, рассказывает недавно назначенный координатором Системы предложений Илья Пыстогов.

01 декабря 2017

Новая команда и кураторы

Справка о компании

Группа предприятий «ПЦБК» основана в 1959 году и является крупнейшим предприятием гофроупаковочной отрасли России. ПЦБК – вертикально интегрированная компания, оказывающая услуги широкого спектра: от переработки сырья и производства полуфабриката до выпуска и реализации готовой продукции. Полный цикл производства позволяет предлагать индивидуальные упаковочные решения для бизнеса, работающего в пищевой, химической, мебельной и других отраслях.

— Илья, как новый руководитель этого направления, что ты можешь сказать о состоянии дел с инновациями в компании на сегодняшний день?

— В 2016 году было подано 190 идей, больше половины приняты к реализации. В 2017 году результаты гораздо скромнее, особенно с реализацией полученных предложений. На мой взгляд, причин снижения активности несколько. Первая — медленно продвигается внедрение идей, уже принятых к реализации. Когда люди не видят, что их идеи находят применение, это негативным образом сказывается на мотивации. Вторая причина — нехватка работающих кураторов на местах. Рядовые сотрудники часто видят возможности улучшения рабочих процессов и высказывают рационализаторские идеи при непосредственном общении. Однако само оформление идеи, описание, обоснование, проведение предварительных расчетов оказывается для них сложной задачей. Вот здесь и нужен куратор, который поможет оформить мысли на бумаге и довести дело до конца.

— Какие действия необходимо предпринять для увеличения заинтересованности работников в рационализаторстве?

— Было бы неправильным думать, что единственным стимулом для работника является материальное поощрение. Важно также увидеть свою идею внедренной, услышать слова благодарности от коллег и руководителей. Я провел некий аудит тех идей, которые были отмечены в Банке как непригодные к реализации или не инновационные. Оказалось, что большую часть из них можно и нужно внедрить. В свое время в них просто не увидели новацию, но они нужные и важные. Система рацпредложений, 5С, улучшения, охрана труда — вот параметры, которые мы прописали в Положении, но потом сами закрыли на них глаза.

Например, одна идея была направлена в Банк дважды. Проблема — перенос концентрированного химиката в ведрах. Суть ее в использовании насоса и небольшого трубопровода для доставки химиката к месту работ. Идею посчитали не инновационной и отклонили. А клеевары в гофроцехе №1 до сих пор вручную переносят этот химикат. Таких идей в банке накопилось достаточно. В результате сотрудники не получают обратной связи и разочаровываются в Банке идей.

Главная задача в этом направлении — ни одну идею не оставить без внимания и ни одного новатора — без обратной связи. Провести глубокую инвентаризацию Банка идей и оставить только два статуса для полученных предложений: либо отклонено как непригодное к внедрению, либо реализовано.

— Как помогает в работе коллегиальный орган — комитет по инновациям?

— Сейчас в каждом большом подразделении есть свой комитет, который рассматривает идеи, самостоятельно решает вопросы реализации, назначает сроки. Есть и такие идеи, которые требуют вмешательства экспертов. Я составил список главных специалистов, которые правомочны сказать свое решающее «да» или «нет». Теперь нужно добиться, чтобы эти специалисты тоже были заинтересованы в выполнении поручений. Только так можно будет «продвинуть» эту работу. А коллегиальный орган, комитет по инновациям, работает, организует совещания, где все могут свободно обмениваться мнениями, невзирая на иерархию (это наша принципиальная позиция!), и таким образом находить оптимальные для всех пути решения. В ряде случаев бывает необходима и твердая волевая позиция руководства.

— Есть на сегодняшний день предложения, которые находятся в процессе обсуждения или внедрения?

— Да, таких идей достаточно. Большинство «решают проблемы», стараясь выжать по максимуму из нашего оборудования. Есть идеи, которые носят действительно инновационный характер. Много идей по использованию нашей продукции — гофрокартона. И это радует — сотрудники любят свой продукт и стараются найти ему новое применение.

— Как будет строиться работа системы предложений в будущем?

— Моя задача — довести работу Банка идей до автоматизма. Приходит идея, ее рассматривают на цеховом комитете, включат в график работ. На каждой стадии устанавливаются жесткие сроки. В результате мы получим прозрачный и понятный график реализации идей. Но для этого в каждом подразделении должен быть работающий куратор. Это главное связующее звено в цепочке, благодаря которому мы сможем наладить работу на местах. Если это звено отсутствует, либо сотрудник не справляется с возложенными на него обязанностями, работы в подразделении не будет.

Следующий этап — проанализировать все идеи, имеющие статус «Приняты к внедрению», обозначить сроки их реализации, составить общий график, понять, сколько необходимо средств на реализацию и кто будет этим заниматься.

— Илья, команда уже сформирована?

— Команда укомплектована. Назначены новые кураторы, которые в настоящее время втягиваются в работу. Им нужно дать время на адаптацию. Будем работать!

Комментарии к статье
04.12.2017 08:32
0

Интересная статья. Нужно подумать о том, как механизм по подаче предложений по улучшениям (ППУ), будет работать в целом. Ставка только на кураторов это не панацея. Есть опыт выстраивания системы ППУ на двух крупных заводах. Со всем по сути справлялся. Уровень ППУ всегда был равен количеству работников. Т.е если работников одна тысяча то и ППУ тысяча и более. Кроме того существовала и есть система рацпредложений.

Комментировать


UP-PRO в сетях