Итоги 2015 года показывают, что вовлечение персонала в процесс непрерывных улучшений продолжается.
Благодарим редакцию газеты "Вперед" ПАО "НЗХК" за предоставление данного материала.
Небольшие, постепенные и последовательные изменения, которые предпринимают в течение длительного времени, оказывают положительное воздействие на общее состояние производства. Это порой приносит более значимый эффект нежели дорогие инвестиции. Конечно, можно говорить, что сегодня целевые показатели установлены сверху и люди вынуждены писать предложения, их заставляют руководители. Но вряд ли кто-то станет отрицать, что многие работники предприятия научились излагать и оформлять свои мысли, вообще стали мыслить в направлении улучшения состояния своих рабочих мест и производственных процессов. Непрерывное совершенствование – вот основа методов улучшения производственного процесса. Подача предложений работниками предприятия направлена именно на это.
Всего с начала 2015 года было подано 8622 предложения (по данным на 17 декабря), принято к реализации 8293, внедрено 7971 предложение, т.е. более 96% от принятых к реализации. В этом процессе участвуют 90% работников предприятия. 96 человек подали более 20 предложений по улучшениям (ППУ), более 100 человек принимали участие в конкурсах предложений. Существенными были и выплаты за подачу и реализацию предложений.
Очень важно, чтобы в процессе рассмотрения ППУ в подразделениях руководители занимали заинтересованную позицию, воспринимали предложения своих сотрудников адекватно и видели в этом пользу. Запуск процесса подачи и реализации предложений на каком-то этапе предполагает установку целевых индикаторов – например, количество на одного работника, но главное – это вовлечение всех сотрудников в процесс непрерывных улучшений. Если руководитель это понимает, воспринимает ППУ как инструмент совершенствования своих процессов, как альтернативу инвестиционной деятельности, требующей значительных ресурсов, то его сотрудники предложения будут подавать, внедрять и они будут качественными.
В каждом подразделении есть свои особенности работы с ППУ. Какие проблемы существуют в этой работе, что она дает руководителям с точки зрения улучшения работы подразделений и мотивации персонала мы решили поговорить с непосредственными участниками событий.
«Мы организовали у себя цеховую комиссию, которая еженедельно рассматривает все предложения по улучшениям, – рассказывает Севостьян Поздняков, начальник цеха 2. – Комиссия принимает решение принять предложение, отклонить или вернуть на доработку. С начала года в цехе подано 663 предложения, принято 534 и реализовано 482. Стоит отметить, что это не только предложения работников цеха 2. Мы очень плотно работаем с цехом 39 с ОГТ, с другими подразделениями, поэтому много ППУ подано в кооперации.
Первоначально в работу по подаче предложений по улучшениям люди включались неохотно, на первом этапе 15-20% от всего коллектива подавали ППУ. После того как появился четкий и понятный мотивационный фактор в виде материального вознаграждения за ППУ, процент участвующих в этой работе серьезно увеличился. Сегодня уже более 70% активно подают ППУ. Работники смотрели на коллег, видели, что это реально приносит прибавку к зарплате и тоже начали подавать предложения.
Сегодня ППУ уже перестали носить поверхностный характер. Предложения касающиеся перестановки инструментов, инвентаря, различных обозначений еще конечно встречаются, но уже редко. Сейчас люди подают в основном технические ППУ, а некоторые настолько серьезные, что опытные инженеры всерьез задумываются над оптимальной схемой их реализации.
К примеру, относительно недавно мы внедрили установки контроля внешнего вида таблеток «Дефект» и операторы подали целый ряд предложений, как улучшить транспортную систему этих установок. Последнее из того, что я помню, шлифовщик подал предложение обклеить резиной лоточек из нержавеющей стали, который ловит таблетку, таким образом, он смягчил прием таблетки. А самое главное, он все это сделал сам, своими руками. Когда мы на комиссии рассматриваем ППУ, основной упор я делаю на том, чтобы автор либо сам реализовывал свое предложение, либо принимал активное участие.
Предложения по улучшениям должны быть и у малых групп должен быть стимул. Поэтому необходимо устанавливать целевые показатели, а вот какие именно, я считаю, каждое подразделение должно решать индивидуально».
В отделе главного энергетика количество поданных за год ППУ гораздо скромнее, однако эффект от их реализации ощутим в масштабах всего предприятия. Здесь ППУ реализуются параллельно с мероприятиями, направленными на сокращение энергопотребления и экономию энергоресурсов. Собственно и ППУ в основном направлены на решение этих задач. «У нас есть мероприятия, которые мы заранее планировали, они учтены в нашем инвестпроекте, – поясняет Сергей Евдокимов, главный энергетик ПАО «НЗХК». – А есть мероприятия, которые реализуются в рамках проектов ПСР, в том числе и ППУ. С начала года у нас подано и внедрено 49 предложений по улучшениям. Около 90% ППУ касаются экономии энергоресурсов, как за счет технических мероприятий, так и организационных. Одно из значимых мероприятий в части экономии электроэнергии – подписание технического решения, по которому люминесцентные лампы меняются на светодиодные. Это позволяет снизить потребление электроэнергии. К примеру, в цехе 10 лампы мощностью 400 Вт меняются на светодиодные мощностью 65 Вт, при той же яркости. Кроме того, это улучшает экологию, поскольку люминесцентные лампы содержат ртуть. Ну и повышает пожарную безопасность. Для светодиодной лампы не нужен дроссель и стартер, как для люминесцентной. А практика показывает, что неисправности именно в этих узлах приводят к возгораниям.
Такое решение подписано главным инженером и распространяется на все предприятие. Однако это не значит, что мы в течение месяца по всему заводу поменяем лампы. Это будет очень затратно, одна светодиодная лампа стоит около 300 рублей. Замена будет происходить постепенно по мере выхода из строя люминесцентных ламп. При этом поставщик дает нам гарантию на светодиодные лампы 5 лет, то есть если в этот период с лампой что-то случится, она будет заменена бесплатно.
Философия ПСР – непрерывное выявление потерь и улучшение всех процессов, именно это лежит в основе деятельности отдела главного энергетика. Мы постоянно выявляем и анализируем потери, и при помощи инструментов ПСР их устраняем. В частности у нас во всех цехах организовано оперативное регулирование отопления. Установлены приборы учета, до каждого цеха доведен целевой показатель по расходу тепловой энергии, соответственно инженеры-энергетики знают, сколько должно потребляться тепловой энергии в сутки. В случае превышение, сразу идет разбор причин и оперативное устранение. Сейчас системы в цехах отрегулированы так, что обеспечивают оптимальный температурный режим в помещениях и при этом не перерасходуют дорогостоящий ресурс – тепловую энергию. Так, цех 2 первую половину года шел с превышением даже планового значения. Когда в сентябре дали отопление, то зная эту проблему, энергетики нашли причину, устранили ее и настроили систему так, что с учетом перерасхода за первое полугодие цех уже вошел в целевое значение по расходу тепловое энергии.
В 2014 году мы завершили реконструкцию сетей теплоснабжения. В результате в 2015 году отмечаем резкое сокращение расхода горячей воды. Оптимизировали работу наших газовых котельных. Посмотрели нагрузку и пришли к выводу, что дешевле работать попеременно на одной газовой котельной, чем сразу на двух. Это привело к значительному сокращению, как эксплуатационных расходов, так и ресурсов.
На этот год отделу было установлено целевое значение снижения потребления энергоресурсов в сопоставимых условиях 2009 года на уровне 25%. Мы этот показатель перевыполнили. По итогам 9 месяцев достигли 42%. В рамках личного ПСР-проекта главного энергетика мы брали на себя обязательство сэкономить 30 млн рублей. По итогам 11 месяцев мы уже превысили 50 млн рублей».
Оба наших собеседника отметили безусловную пользу от работы с предложениями по улучшениям. Вместе с тем у них есть мнение о том, как можно улучшить эту работу. «В качестве предложения по улучшению работы системы ППУ хотел бы расширить возможности материального поощрения, – говорит Сергей Евдокимов. – В частности, когда инженер-энергетик подает предложение, которое ведет к экономии энергоресурсов он даже процента от сэкономленного не получает. А ведь мы можем в системе учета энергоресурсов довольно чётко отследить, привело ли к экономии то или иное предложение и к какой именно.
Еще одно предложение касается тиражирования удачного опыта. Довольно часто в цехах возникают предложения, которые при небольших инвестициях быстро окупаются и дают хороший эффект. Такие предложения можно рекомендовать для внедрения в других цехах. В частности, работу по замене люминесцентных ламп на светодиодные сначала проводил только цех 10. Теперь этим процессом охвачен весь завод».
Севостьян Поздняков предложил подумать об оптимизации процесса оформления рацпредложений. «В положении чётко прописано, какое вознаграждение полагается работнику реализовавшему такое ППУ, – говорит он. – Мы этот путь попробовали пройти с несколькими предложениями и поняли, что нужно процесс оформления рационализаторского предложения еще больше упростить. Работник нашего цеха начал оформлять рацпредложение в июне и только сейчас он должен получить свое вознаграждение. Явно в этом механизме что-то работает неправильно».
Данил ОВЧИННИКОВ, Александр ЧИННОВ
