Портал "Управление производством" 0 комментариев

Андрей Федотов: Наши сотрудники знают что такое «Новое мышление. Новые возможности».

На заводе «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» практика подачи рационализаторских предложений существует с самых первых дней работы. Для чего система улучшений нужна совершенно новому производству, как организовать сбор и внедрение предложений и как сохранить заинтересованность сотрудников, рассказывает руководитель департамента гарантии качества «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» Андрей Федотов. 

Как давно на заводе существует система рационализаторских предложений? На что в первую очередь направлена система? 

– В первую очередь я хотел бы сказать несколько слов о нашем предприятии. Завод был открыт в сентябре 2010 года, менее чем за 5 лет мы выпустили более миллиона автомобилей Hyundai Solaris и Kia Rio, которые стали бестселлерами российского рынка. В июне 2014 года мы получили премию качества Правительства Российской Федерации. Несмотря на сложную экономическую ситуацию на авторынке, мы продолжаем стабильно работать в 3 смены, выпуская более 900 автомобилей в день. 

Система рационализаторских предложений была внедрена на заводе в сентябре 2011 года, всего спустя девять месяцев после начала коммерческого производства. В первую очередь она направлена на мотивирование вовлеченности персонала в процесс улучшения качества выпускаемых автомобилей и совершенствование бизнес-процессов, а также на стимулирование ресурсосбережения нашего предприятия. 

Имеет ли смысл вводить систему рацпредложений на современных заводах, где уже и так применяются лучше практики мировых компаний? 

– Однозначно – да! Лучшие практики работают там, где они связаны с непрерывным улучшением и постоянным развитием, где каждый сотрудник знает, что он имеет возможность внести свой личный вклад в развитие компании, а компания слышит и ценит мнение сотрудника. У нашей компании есть слоган: «Новое мышление. Новые возможности», его знают все сотрудники, и я считаю, что он очень емко описывает суть системы рацпредложений. 

Существует ли обмен опытом в области лучших предложений между заводами компании? 

– Да, конечно. Система едина для всех заводов группы компаний Hyundai Motor. Мы регулярно обмениваемся опытом с автомобильными заводами, расположенными в Чехии, Индии, Бразилии. И гордимся тем, что в результате на этих зарубежных заводах Hyundai уже внедрены некоторые идеи наших российских сотрудников, равно как и у нас работают решения, которые родились в головах наших иностранных коллег. 

Является ли экономия средств единственным критерием для регистрации рационализаторского предложения? Какие еще есть критерии? 

– Критериями для регистрации предложений помимо экономии также являются: совершенствование применяемого оборудования, улучшение бизнес-процессов, повышение безопасности производства и так далее. Важно чтобы сотрудники понимали, что предложение – это идея и меры по ее реализации, направленные на достижение экономической и другой выгоды для предприятия. Выгодой для предприятия может быть улучшение условий труда и увеличение мотивации сотрудников, отсутствие несчастных случаев и незапланированных простоев оборудования, а также многое другое. 

Существуют ли ограничения на внесение предложений по должности, стажу работы или принадлежности к офисному/производственному составу? 

– Нет, таких ограничений не существует. Напротив, нам важно и полезно как мнение опытного работника, досконально знающего все нюансы применяемых технологии и операций, так и свежий взгляд новобранца, диагностирующий возможные области для улучшений. В системе участвуют как сотрудники производства, так и офиса. В целом по заводу уже вовлечены порядка 50% процентов сотрудников, вместе они ежегодно вносят несколько тысяч предложений. Есть те, для кого инновации, рационализация – это часть жизни, они и дома постоянно что-то улучшают, мастерят, а на работе регулярно вносят большое количество рационализаторских предложений. Видя их успех и вдохновляясь их примером, другие сотрудники тоже начинают предлагать свои идеи.  

Как устроен процесс подачи/рассмотрения/одобрения идеи? В каких документах зафиксирован порядок реализации системы? 

– В каждом департаменте и цехе завода есть сотрудник, который отвечает за реализацию системы рационализаторских предложений. Как правило, он собирает предложения от своих коллег, согласовывает с непосредственным руководителем департамента, а затем подает на рассмотрение в департамент гарантии качества, который занимается контролем и координацией работы системы в рамках всего завода. После рассмотрения предложения ему присваивается определенный рейтинг, в случае необходимости предложение обсуждается или оценивается представителями других департаментов, а затем воплощается и получает свою оценку в зависимости от достигнутого результата. Сотрудник может подать предложение как в письменном, так и в электронном виде. Важно чтобы в предложении была четко сформулирована суть текущей проблемы или возможная сфера улучшений. Порядок реализации системы и меры поощрения за участие в ней зафиксированы в специальном внутреннем положении компании.   

Существуют ли обязательные нормы по количеству предложений в зависимости от должности? Как часто подводятся итоги? 

– Каких-либо персональных норм нет. Тем не менее, существуют соревнования между департаментами/цехами, в которых на ежемесячной основе учитывается количество поданных и реализованных рационализаторских предложений. По результатам соревнований победителям в личном и командном зачетах (соревнование среди департаментов) раз в год вручаются подарки и переходящие кубки. Кроме того, руководители подразделений могут по желанию вносить в свои годовые цели количество предложений от себя и/или от своих подчиненных. Наличие у работника реализованных идей является преимуществом при вынесении ему годовой оценки или его продвижении по карьерной лестнице. 

Каким образом компания мотивирует персонал на участие в работе системы? Предпочтение отдается материальным или нематериальным способам поощрения?

– У нас на заводе действуют как материальные, так и нематериальные методы поощрения: ценные и символические призы, денежные премии, кроме того мы вручаем специальные значки сотрудникам, которые внесли большое количество предложений, ежегодно проводим церемонию награждения лучших рационализаторов с участием генерального директора завода. Мы также размещаем информацию о лучших рационализаторах и их предложениях в корпоративном журнале, на информационных стендах, показываем репортажи с примерами интересных и наглядных предложений по корпоративному телевидению. 

Менялась ли система рационализаторских предложений с течением времени? Каким образом определялся вектор изменений? 

– Изменения и улучшения не обошли стороной и саму систему рационализаторских предложений. Политика, регламентирующая работу системы, регулярно проходит, в соответствии с принципами ИСО-9001, стадии пересмотра и внесения изменений. Эти изменения носят цикличный характер по принципу известного цикла Деминга: Plan-Do-Chek-Act (планируй-выполняй-проверяй-корректируй). Как правило, изменения в системе проходят стадию опроса участников, а затем руководством компании принимается финальное решение об изменениях с учетом мнения работников предприятия. Мы хорошо понимаем, что для успешной реализации системы она должна быть не только понятной, но и справедливой. Изменения происходят не чаще раза в год, чтобы не менять «правила игры» в течение одного периода соревнования. 

Вы могли бы привести несколько примеров удачных предложений? 

– В цехе штамповки регулярно необходима диагностика и обслуживание штампов. Раньше диагностика требовала почти полной разборки штампа. Сотрудник цеха сконструировал диагностический прибор, который позволил проверять штамп, не разбирая его полностью. Результатом стало значительное сокращение времени обслуживания штампов.

Сотрудник цеха сборки выявил, что в коробке с импортными комплектующими, которые поступают на линию можно разместить большее количество деталей без риска повреждений при транспортировке. В результате чего компании удалось снизить затраты на доставку комплектующих и их складирование, за год сокращенный общий объем составил несколько морских контейнеров. 

Сотрудник склада предложил простое и эффективное решение по информированию людей о приближающемся погрузчике для обеспечения безопасности коллег. На каждый погрузчик были установлены специальные синие фонари, отбрасывающие световые «зайчики» на 5 метров спереди и сзади от погрузчика. Эта мера показала себя особенно эффективной в тех случаях, когда погрузчик выезжает навстречу пешеходу из-за угла. Вместе с применением сферических стационарных зеркал, прикрепленных на поворотах, это предложение свело к нулю травматизм на складе. 

Что Вы посоветуете тем, кто только начинает внедрять эту систему? Есть ли какая-то специфика ее внедрения в российских условиях? 

– Прежде всего, нужно создать четкие правила по реализации системы и собрать команду единомышленников, которые будут ключевыми сотрудниками в ее воплощении и продвижении среди коллег. Важно хорошее информирование участников системы о статусе поданных ими предложений, поскольку реализация некоторых идей требует времени, согласования, привлечения нескольких подразделений предприятия. В случае, если автор идеи не будет своевременно проинформирован о статусе поданного предложения, он может предположить, что про его идею забыли или, что хуже, проигнорировали его проект. У каждого участника системы должна быть возможность узнать статус рассмотрения/одобрения/реализации его предложения, например, на корпоративном портале или информационной доске. Сотрудникам также важно знать конкретные сроки внедрения предложений, поскольку автор хорошей идеи получает материальное вознаграждение только после ее реализации. 

Я рекомендую как материальные, так и нематериальные способы поощрения сотрудников. Хорошо работает соревновательный дух, можно устраивать соревнования, как в личном, так и в командном зачете (между департаментами/цехами). Как правило, сотрудники с гордостью принимают и демонстрируют кубки и грамоты, которые они завоевали, благодаря своей инициативе. Также, если на предприятии есть система персональной оценки работников, нужно наладить взаимодействие со службой персонала, чтобы рационализаторам шла в зачет их активность по подаче и внедрению идей. 

Какие ключевые показатели эффективности вы используете для оценки работы самой системы? И какие результаты работы системы вы считаете наиболее показательными? 

– В качестве показателей оценки эффективности работы системы мы используем такие критерии как: количество человек, принявших участие в подаче предложений; количество поданных/реализованных предложений; сумма, которую компании удалось сэкономить за счет реализации системы. На сегодняшний день каждый второй сотрудник предприятия, включая операторов и специалистов, хоть раз подавал рационализаторское предложение.

Сэкономленная сумма исчисляется миллионами рублей ежегодно, эти средства позволяют предприятию устойчиво развиваться, тем самым обеспечивая стабильность для каждого сотрудника.  

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”