"Энергомаш" 0 комментариев

Как увеличить эффективность производства: Опыт Белэнергомаш – БЗЭМ

Как мотивировать сотрудников? Каким образом можно оптимизировать затраты и увеличить эффективность производства? – об этом беседуем с директором управления аудита и функционально-стоимостного анализа (УА и ФСА) А. С. Полуэктовым. 

Благодарим редакцию газеты "Энергомаш" ООО «Белэнергомаш – БЗЭМ» за предоставление данного материала. 

Необходимость соблюдения трудовой и производственной дисциплины, бережного отношения к имуществу предприятия, максимально эффективного использования оборудования и комплектующих – прописаны во всех типовых должностных инструкциях. ООО «Белэнергомаш – БЗЭМ» – не исключение. Речь идет не просто о применении отдельных методик, повышающих экономичность производства, а о желании самих сотрудников проводить постоянные улучшения на своем рабочем месте. Как их мотивировать? Каким образом можно оптимизировать затраты и увеличить эффективность производства? – об этом беседуем с директором управления аудита и функционально-стоимостного анализа (УА и ФСА) А. С. Полуэктовым. 

- Андрей Сергеевич, практика показывает, что «технические» вопросы от «человеческих» отделить порой бывает непросто. Японская стратегия непрерывного совершенствования называется «Кайдзен». Мы японцами не станем. Но, думается, миф о неистребимой российской безалаберности, несовместимости бережливого производства с нашим менталитетом, опровергнуть при желании могли бы. Ведь необходимость перемен в организации труда для производственников уже очевидна?

- Этот вопрос регулярно поднимается на производственных совещаниях с участием руководства завода и ведущих специалистов. В октябре 2014 года для активизации работы в данном направлении было создано наше управление. Честно скажу, первые шаги нового структурного подразделения получились отнюдь не «семимильными». Занимались анализом ситуации, выявлением необоснованных потерь, оформлением технико-экономических обоснований, разработкой новых регламентов… Где-то «буксовали», где-то на первых порах столкнулись с «непониманием» и неприятием нашего вмешательства в уже устоявшиеся процессы… Наработанных механизмов на тот момент не было, все «пути» приходилось прокладывать самостоятельно. После проведенной проверки основных технологических процессов утвердили комплекс мероприятий по снижению расходов, согласовали его с руководством предприятия и приступили к постепенному внедрению…

- Открытое обсуждение проблем и поиск совместных решений – это, безусловно, важно. Но обучение сотрудников на местах новым стандартам работы требует времени…

- Можно долго говорить о стратегических вопросах. А можно просто начать с устранения потерь везде, где возможно. Сейчас, считаю, мы должны научиться видеть намного больше деталей в работе своего предприятия и понять, как различные элементы влияют друг на друга. Опять же, на примере отношения к привычным производственным процессам. Как у нас нередко рассуждают: «Всегда так делалось? – да и ладно. Не будем ничего менять, незачем». Нашим управлением был проведен анализ запуска в производство труб электрошлаковой выплавки (ЭШВ). Соответствующий регламент на тот момент отсутствовал. Все трубы, независимо от размеров деталей, изготавливаемых из этих труб, запускались длиной 4450 мм, что приводило к дополнительным отходам при раскрое. Задались вопросом: а почему? Ответ был: «ну, так исторически сложилось…». При том, что производственные мощности предприятия позволяют делать трубы размером от 0,5 м – до 6 м! Нашим управлением  был разработан регламент запуска труб ЭШВ для нужд предприятия, он действует и уже позволил минимизировать отходы. В 2015 году таким образом удалось сэкономить 3,7 млн рублей.

Другой пример: анализ ситуации с расходом лакокрасочных материалов при изготовлении мостовых конструкций для «Западного скоростного диаметра». После комплекса мероприятий по совершенствованию контроля и учета расход был сокращен. Это, в свою очередь, привело к экономии в размере 2,6 млн рублей по сравнению с плановой калькуляцией и 2,5 млн рублей – по сравнению с ситуацией до внедрения наших предложений.

Из той же серии – ситуация с образованием складских запасов и деловых возвратов в производстве металлоконструкций. Продумали комплекс мероприятий по сокращению складских излишков и их минимизации в дальнейшем. Без ущерба для производства по итогам 2015 года удалось сократить складской запас на 29%, а объем делового возврата на складах – снизить вдвое…

- Что же нужно для того, чтобы ответственное, «бережливое» отношение стало частью производственной культуры предприятия?

- В первую очередь, увеличение количества сотрудников, которые принимают такой образ мышления и готовы следовать ему на практике. Пока, независимо от того, сколько раз сказано о «бережливости», подобный образ мышления очевиден не всем.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

- Одним из направлений УА и ФСА стала активизация на заводе рационализаторской деятельности. Проведен конкурс на лучшую идею «Моя инициатива», авторы новаторских предложений получают премии, о них пишет пресса…

- Мы искренне считаем, что рационализаторы – это «золотой фонд» предприятия, его интеллектуальная элита. Лауреатами конкурса «Моя инициатива» были предложены проекты по улучшению конструкций, технологии, энергосбережения. Предприятию эти инициативы принесли большую пользу. Только исчисляемый суммарный эффект составил свыше 4 млн рублей! В целом же за 2015 год в наше управление поступило 89 рацпредложений, 60% из которых признаны целесообразными. Суммарный экономический эффект от их внедрения составил 29 млн рублей.

Мы готовы и в дальнейшем всячески поддерживать рационализаторскую деятельность наших сотрудников. Все оригинальные авторские идеи будут рассмотрены, и каждой будет дана справедливая оценка. Лучшие производственные инициативы обязательно отметим премиями.

- В рамках импортозамещения тоже осуществляются какие-то мероприятия?

- Безусловно. Несколько проектов по импортозамещению (расходные материалы на сварочное оборудование, некоторые инструменты и комплектующие) находятся в стадии реализации. По итогам 2015 года эффект от импортозамещения составил более 8,3 млн рублей. Вместе с этим нами проведен аудит департамента закупок, предложен ряд мероприятий по снижению затрат.

- Можно сделать вывод, что совершенствование производства – задача для предприятия весьма актуальная. Значит ли это, что сотрудникам будут регулярно разъясняться новые стандарты работы, регламенты, правила и т. д.? А когда преобразования наберут обороты, достигнутые на разных объектах улучшения будут состыкованы между собой, наглядно отражены и заметны всем?

- Мы надеемся, что такая работа будет способствовать изменению взглядов на производство, умению и желанию проводить постоянные улучшения. Развитие такой способности – непростая задача. Появятся понимание необходимости и возможности перемен – дальше, надеемся, работа пойдет быстро и дружно. Те же японцы подчеркивают: «кайдзен» - процесс непрерывного пошагового улучшения операций и процессов, должен жить в головах людей. Все это быстро не происходит. Но мы рассчитываем на изменение отношения людей, вовлеченность их в процесс, поэтапное воспитание личной заинтересованности.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”