Оптимизация производства
С системным подходом к проектам по оптимизации производства в России в конце 1990-х начале – 2000-х первыми подошли крупные компании, управление которыми осуществляли действительно эффективные собственники – это, например, Северсталь (и входящие в эту группу компании), Иркутскэнерго, Промтрактор и ряд других. Тогда эти проекты назывались ТОП – тотальная оптимизация производства, велись они в основном в сотрудничестве с зарубежными консультантами и позволили получить неплохие практические результаты. Затем пришла очередь бережливого производства, кайдзен и немецких технологий оптимизации, и проекты по более активно начали разворачиваться на многих других предприятиях.
Кроме этого раздела, успешный опыт лучших компаний, используемые ими методологии и инструментарий вы можете найти в Альманахе "Управление производством".
Включили смекалку — сэкономили миллионы
Придать обычному контроллеру дополнительную функцию и добиться существенного сокращения затрат на сервисное обслуживание — такую задачу совместными усилиями решили специалисты Центра технологического развития и НГДУ «Альметьевнефть». Теперь менять режим работы скважины оператор по добыче нефти и газа может самостоятельно, а техническое решение пополнило корпоративную библиотеку лучших практик.
Программа развития производства «Ты лидер? Где твой проект?» в НПО Энергомаш
Глобальная программа развития производства «Ты лидер? Где твой проект?» продолжает набирать обороты в НПО Энергомаш. О своих успехах расскажут непосредственно их руководители, в чьих подразделениях происходят важные для предприятия изменения, направленные на повышение производительности труда, сокращение циклов производства двигателей и увеличение вовлеченности персонала.
Больше комфорта для рабочих – выше производительность труда и качество
Эта простая истина в очередной раз подтвердилась на участке сборки турбокомпрессоров завода двигателей.
Каракури: 1 человек вместо 2, работа стала удобнее и безопаснее
Работать с жидким азотом теперь просто. Во всяком случае, в центральной заводской лаборатории. Все благодаря творческой мысли специалистов ЦЗЛ, компетенциям инженеров службы главного механика и (!) принципам каракури, что подарили такое замечательное устройство, как кантователь. Это простое по сути механическое устройство для перелива жидкого азота из сосудов Дьюара существенно облегчило жизнь лаборантов ЦЗЛ. Впрочем, давайте по порядку.
Инвестиционные инициативы и экспертиза идей в ОМК
Как сократить затраты, связанные с переводом персонала на новые производства в рамках программы «ТОП-2»?
Системный подход: стандартизация рационализаторской деятельности в «Ленэнерго»
Эффективность системы НПУ и рационализаторства в компании во многом определяется наличием единой установленной практики обращения с предложениями по улучшению, обеспечивающей справедливость оценки и упрощающей решение спорных вопросов. А гарантом единого подхода в свою очередь служат стандарты. Примером продуманного и системного подхода может служить ПАО «Ленэнерго». Как организовывается и регулируется рационализаторская деятельность в компании?
От заказа до поставки: проект сокращения производственного цикла на заводе «Трубодеталь»
Производственная система ОМК, ориентированная на повышение операционной эффективности и поиск скрытых резервов производства, развивается на всех предприятиях компании. Так, в ноябре 2016 года организационный проект, направленный на сокращение цикла производства изделий, выпускаемых по техническим условиям заказчика, стартовал на заводе «Трубодеталь». Как проходила реализация проекта и какие результаты получены на сегодняшний день, рассказывают специалисты предприятия.
Лучшие практики повышения эффективности Промышленно-металлургического холдинга
Полтора миллиарда рублей экономического эффекта и сотни рабочих участков с внедренной системой 5С – таков неполный перечень результатов, которых Промышленно-металлургический холдинг (ПМХ) достиг за счет внедрения принципов бережливого производства и системы рационализаторства. И центральным звеном в процессе улучшений является программа Тотальной оптимизации производства, или ТОП. О принципах действия программы, ключевых инструментах и их эффекте для компании рассказываем в данном материале.
Удобный расклад: время прохождения изделия в потоке уменьшилось на 6%
В цехе сборки кабин АвЗ появилось сразу пять эргономичных рабочих мест. Новоселье отпраздновали работники участка сборки тормозных кранов.
Сто колес за раз: как на ВМЗ повысили производительность термического участка
Работать над повышением производительности термического участка выксунцы начали еще в первом полугодии. Предпосылкой к этому стал рост эффективности предшествующих переделов – заготовительного и колесопрокатного участков, а также участка предварительной механической обработки.
От перестановки мельниц производительность меняется
На обогатительной фабрике СУМЗа запущена новая схема измельчения шлаков. Ввод в действие новой схемы позволит увеличить переработку шлаков до 1 миллиона 300 тысяч тонн в год. При этом увеличится также выпуск меди в концентрате.
Фотоотчет улучшений: как производительность эталонной бригады увеличилась на 4%
Бригада 211 цеха мелких стальных деталей двигателя завода двигателей теперь по праву носит звание эталонной. Все инструменты хранятся на своих местах, снижены временные потери, а травмоопасные ситуации сведены к нулю.
От идеи до воплощения: журналы рабочих предложений в цехах ПАО «Протон-ПМ»
Журналы рабочих предложений – инструмент, позволяющий работнику донести свои предложения до руководства. По инициативе главного инженера они появились во всех цехах предприятия.
Проект «Построение эффективного потока производства»: экономический эффект 74,4 млн руб.
Увеличение выпуска товарных обожженных анодов и снижение их себестоимости – проект «Построение эффективного потока производства электродов (ПЭ)» только в 2018 году дал САЗу экономический эффект в 74,4 (!) млн рублей.
Эталонный цех: эффект от преобразований превысил 4 млн руб., подано 250 кайдзен-предложений
На Прессово-рамном заводе КАМАЗа цех сборки-сварки кабин теперь соответствует статусу «эталонный». Экономический эффект от внедрённых преобразований превысил четыре миллиона рублей. Мастера во всех бригадах проводили картирование и анализировали состояние процессов, предлагали варианты их оптимизации. Поступило 250 кайдзен-предложений, большинство из них были внедрены.
