Больше зарабатывать или меньше тратить? Этот вопрос для некоторых современных руководителей сопоставим по экзистенциальному накалу с гамлетовским «быть или не быть?». Перед атомными же предприятиями такая экономическая дилемма не стоит: внешняя среда заставляет их работать по всем направлениям сразу.
Росатом еще несколько лет назад определил стратегические приоритеты: увеличение доли на мировом рынке, развитие новых бизнесов, снижение себестоимости продукции. Только так можно обеспечить рост в условиях девальвации национальной валюты, более низкого, чем ожидалось ранее, спроса на электроэнергию в РФ, уменьшения бюджетного финансирования, усиления конкуренции на международном реакторном рынке.
Частными задачами в рамках реализации этих стратегических целей стали: увеличение выручки, свободного денежного потока, портфеля заказов, рост производительности труда, а также снижение сроков протекания процессов, удельной себестоимости, затратных инвестиций и запасов.
«Выполнение этих бизнес-приоритетов не является условием получения премии,— убеждал своих подчиненных глава Росатома Сергей Кириенко.— Это вопрос выживания».
По прошествии некоторого времени оказалось, что с первыми двумя стратцелями предприятия Росатома более-менее справляются, а вот оптимизация издержек идет со скрипом. Казалось бы, все рецепты работы над себестоимостью известны. По оценкам специалистов, до 60% себестоимости продукции напрямую или косвенно зависит от производительности труда. Повышай выработку продукции на одного сотрудника путем оптимизации численности персонала либо увеличения производства — и дело в шляпе. Однако, как показал наш опрос, сокращения — непопулярная мера, которой руководители сопротивляются до последнего, предпочитая изыскивать иные способы.
Тем временем в Росатоме ломают голову, как научиться определять реальную, а не бухгалтерскую себестоимость каждого продукта госкорпорации. До недавнего времени Росатом обходился расчетом себестоимости по предприятиям. Но для поддержания конкурентоспособности этого может оказаться недостаточно: чтобы доводить себестоимость продуктов до уровня, который диктует рынок, необходимо научиться измерять этот показатель и управлять им.
Росатом раз в год, по весне, собирает руководителей всех своих предприятий для подведения итогов, обсуждения стратегических вопросов и перспективных планов. Эта конференция — или расширенное совещание — задает вектор на весь год. Пропустить ее можно только по очень уважительной причине. Например, гендиректор ВНИИЭФа Валентин Костюков опоздал на подведение итогов, так как его, по нашей информации, вызвали в Минкомсвязи для обсуждения предложенного им проекта создания русского SAP, а глава НИИАРа Александр Тузов не смог приехать, так как восстанавливался после болезни.
В прошлом году на конференции обсуждали в основном макроэкономические изменения во внешней среде и возможности, которые открываются перед Росатомом в этой связи. В этом году С. Кириенко начал с того, что подтвердил неизменность стратцелей Росатома и, отталкиваясь от них, подвел итоги 2015 года.
Результаты оказались неоднозначными. Цифры говорят, что предприятия Росатома отработали год хорошо: объем портфеля зарубежных заказов ($110 млрд) и выручка (580 млрд рублей) оказались выше, чем в 2014 году, план перевыполнен, свободный скорректированный денежный поток госкорпорации также превысил целевой показатель, заложенный в стратегии (248 млрд рублей против 212 млрд рублей), взлетела производительность труда (с 3,4 млн рублей до 4,8 млн/человека).
Однако если посмотреть на результаты 2015 года через призму конкурентоспособности, картинка оказывается менее радужной. ССДП при пересчете в доллары продемонстрировал снижение к уровню 2014 года, составив $4,1 млрд против $5,2 млрд. Та же динамика и у производительности труда (снижение с $88 тыс. до $78 тыс./человека).
При этом «Росэнергоатом» на 30% уступает по производительности труда «Газпром энергохолдингу», своему аналогу среди теплогенерирующих компаний (без учета доходов по теплу), а также зарубежным игрокам. А у «Атомэнергомаша» с иностранными производителями разрыв еще больше. Та же картинка у дивизиона по заключительной стадии жизненного цикла. Из всех дивизионов Росатома на приемлемом конкурентном уровне производительность труда только в ТВЭЛе и «Техснабэкспорте».
При этом в зарубежном портфеле заказов «зашиты» и ставшие рискованными проекты в Турции и Украине, а также откладывающийся из-за придирок ЕС венгерский контракт. А в выручке госкорпорации учитываются доходы «Атомэнергосбыта», который в 2015 году сработал с нулевой рентабельностью — при том, что у конкурентов маржа находится на уровне 8–10%, отмечал на итоговой конференции С. Кириенко. Что касается инвестиций, то заявленный по проектам IRR в 2015 году подскочил с 12% до 16,8%, однако обещанный уровень рентабельности поддерживают лишь несколько предприятий.
Таким образом, выполнение трех стратцелей идет по-разному, подытожил С. Кириенко. Лучше всего у госкорпорации получается увеличивать долю на международных рынках; в сфере новых продуктов есть как очевидные прорывы и успехи, так и неудачи. А вот с выполнением задач по снижению себестоимости и сроков протекания процессов сложилась самая неоднозначная ситуация: есть отдельные успехи, но о системной работе говорить рано.
Внедрение Производственной системы Росатома на МСЗ
Конструктивная критика тем и отличается от деструктивной, что предлагаются пути решения проблем. С. Кириенко указал, что хорошим инструментом при работе над снижением себестоимости является ПСР, и привел несколько примеров ее успешного применения. Например, ЭХП удалось в два раза сократить срок протекания процессов при изготовлении специзделий, «Росэнергоатому» — снизить сроки ремонтов на разных станциях на величину от 18% до 37%. УЭХК за счет снижения запаса емкостей достиг экономии в 1,1 млрд рублей; «НИКИМТ- Атомстрой», переехав в другое место, более чем в три раза сократил объем занимаемой площади, время протекания процессов упало в 2,5 раза, эффект от реализации этого проекта составил 2,5 млрд рублей.
«Нет ни одного дивизиона или типа деятельности, где этих резервов не было бы»,— выразил уверенность С. Кириенко.
По оценкам главы Росатома, снижение производственных запасов на 30% может дать 85 млрд рублей экономии, незавершенного строительства на 13% — 110 млрд рублей, уменьшение дебиторской задолженности на 10% — 30 млрд рублей.
Все это замороженные деньги, которые можно было бы использовать вместо привлечения кредитных ресурсов: только в качестве процентов по кредитам Росатом ежегодно платит 25 млрд рублей.
Программа оптимизации расходов «ПОРА» предполагает экономию на всем, от автотранспорта до командировок. «Нет мелочей, программа затрагивает всех без исключения»,— сказал гендиректор Росатома. Несмотря на то что экономия на закупках в 2015 году составила 26,4 млрд рублей, остаются резервы и в этом направлении, отметил С. Кириенко и призвал атомные предприятия активнее присоединяться к категорийным закупкам. Ведь укрупнение заказа дает дополнительные 4–7% экономии. Учитывая, что объем закупок по Росатому составляет 400 млрд рублей в год, только категорийные закупки дадут минимум 16 млрд рублей экономии, подсчитал глава госкорпорации.
ТВЭЛ с момента создания работает в условиях высокой конкуренции на международном рынке, поэтому вопросы постоянного повышения эффективности, поддержания лидерства на рынке ЯТЦ и меняющейся ценовой конъюнктуры для него не новы. «Когда я девять лет назад пришел в компанию, задачи стояли примерно такие же»,— улыбаясь, начал свое выступление президент ТВЭЛа Юрий Оленин. Работать сразу начали по нескольким направлениям: оптимизация численности персонала и площадей, увеличение выручки, номенклатура продуктов, технологическое развитие, закупки, запасы. Искали параметр, который по совокупности характеризовал бы суммарный вклад и в снижение себестоимости, и в технологическое развитие; в итоге остановились на производительности труда.
«Мы считаем, что для высокотехнологичной компании это основной показатель, так как выручка и численность в основном зависят от того, какие технологии мы применяем»,— пояснил логику выбора Ю. Оленин.
Нагляднее всего технологический прогресс и его влияние на эффективность предприятия иллюстрируют цифры: производительность центрифуги за три поколения до нынешнего «9+» увеличилась практически в 10 раз. Численность персонала снизилась почти в четыре раза за шесть- семь лет, объем занимаемых площадей — с 15 млн м² до 11,1 млн м². С прежней численностью и объемом площадей эффект от роста технологической эффективности был бы нулевой, а так — свободный денежный поток в год на 20 млрд рублей больше. Оптимизация площадей позволяет концентрировать производство, а значит, снизить запасы, потребление воды, тепла, электроэнергии, расходы на физзащиту. С учетом того, что содержание одного квадратного метра обходится примерно в 1,5–2 тыс. рублей в год, нетрудно подсчитать, что снижение занимаемой площади даже на 1 млн м² дает экономию в 1,5–2 млрд рублей в год. В отношении запасов надо идти еще дальше. «Можно заниматься оптимизацией запасов, а можно не иметь складов. Приходят фуры, пока они стоят — их разгружают и содержимое сразу по цехам развозят. То есть склад — это фура или вагон, пока стоит на разгрузке»,— рассказал Ю. Оленин.
Однако сокращение площади ограничено первоначальным проектом производственного комплекса. И лучше сразу на этапе проектирования делать технологическую планировку, с учетом прогресса технологий — это и проще сделать на бумаге, и обойдется дешевле, чем многократные переезды производства. «Мы ездим в Гронау и Алмело (где находятся заводы Urenco.— Прим. ред.). Там как стояло оборудование 10 лет назад, так и стоит. Так сразу были спроектированы производственные площади»,— привел пример глава ТВЭЛа.
Топливная компания вынашивает планы дальнейшего повышения эффективности. В частности, рассчитывает к 2021–2023 годам снизить объем занимаемых площадей до 0,5–1 млн м². Предварительно придется провести инвентаризацию сегодняшних технологий, понять, чего не хватает, что требует замены, модернизации, очертить круг НИОКР.
«Но это зависит от задачи. Например, если площади сокращать до 0,5 млн м² — точно потребуются НИОКР»,— рассуждает Ю. Оленин.
При этом инструменты ПСР нужно фокусировать не только на производстве, но и на научно-конструкторских разработках, проектных работах, считает он: «Центрифуга потребляет определенный объем воды и электроэнергии, который задается конструкцией ГЦ, и никакая ПСР его не снизит. А если, например, у Машиностроительного завода сегодня 100 таблеток в номенклатуре,— только ученый или конструктор могут сократить это число до 20»,— разъясняет свою позицию руководитель ТВЭЛа.
С учетом новых планов повышения эффективности одним из основных вопросов, которые заботят руководство ТВЭЛа, является трудоустройство высвобождающихся людей. «Мы начали с 85 тыс. человек, дошли до 22 тыс.; те, кто остались,— это лучшие люди,— объясняет Ю. Оленин.— Это люди, в основном, с инженерным образованием, иногда не с одним, они владеют инструментами ПСР, это ценные сотрудники, можно сказать, золотой запас госкорпорации». Чтобы решить эту проблему, компания активно занимается созданием рабочих мест на неядерных производствах.
Первый замглавы Росатома по операционному управлению Александр Локшин, который отвечает за выполнение стратцели по затратам, уверен, что по итогам 2016 года все предприятия госкорпорации с задачей снизить себестоимость на 30% к уровню 2013 года справятся. «Мы практически три четверти пути прошли, нам осталось чуть-чуть»,— отметил он.
Вторая важная составляющая этой стратцели — сроки протекания процессов. «Чаще всего это взаимосвязанные вещи, иногда нет. Себестоимость и время протекания процессов, то есть сроки исполнения заказов,— это два ключевых параметра, по которым мы можем определиться, в конкуренции мы или вне рынка»,— пояснил топ-менеджер.
Следующий шаг — смещение фокуса с затрат на себестоимость продукта. «Общие задачи понятны. Первая — научиться измерять себестоимость, вторая — научиться управлять себестоимостью, и третья — научиться доводить себестоимость и, естественно, сроки исполнения заказов до критериев, которые диктует рынок»,— наметил направления работы А. Локшин.
Самое сложное в таком переходе — оценить себестоимость сквозных продуктов, которые производятся не на одном предприятии и даже не в одном дивизионе, а также длинноциклового оборудования. «Честно говоря, корректную оценку такой себестоимости мы не всегда можем дать. По бухгалтерии все просто, но этого недостаточно, чтобы научиться этой себестоимостью управлять»,— признался А. Локшин.
В чем именно заключается сложность, видно на примере. «У „Атомэнергомаша“ очень разношерстное оборудование, и трудно выделить себестоимость одного продукта. Мало того, серийного оборудования, которое производится по несколько штук в день, у него практически нет. Есть длинноцикловое оборудование, которое производится в течение нескольких лет,— пояснил А. Локшин.— А в ТВЭЛе — серийное конвейерное производство тепловыделяющих сборок, поэтому там более-менее все понятно».
В рамках этой работы Росатом планирует перестроить систему управления так, чтобы себестоимость сквозных продуктов и контроль над ней были сосредоточены в одних руках. «Кто ответит за то, что в конце концов себестоимость оказалась не такой, какой она должна быть?» — задается риторическим вопросом А. Локшин. Возложить такую ответственность, а также соответствующие полномочия планируется на продуктовых менеджеров. «Докрутить» эту идею, продумать все детали предстоит до конца первого полугодия.
Пока запущено два пилотных проекта и назначены первые продуктовые менеджеры: директор по управлению инвестициями и операционной эффективностью Росатома Екатерина Ляхова будет заниматься оборудованием ядерного острова, а директор по управлению ЖЦ ЯТЦ и АЭС Владислав Корогодин — ядерно-топливным циклом.
Текст: Екатерина Трипотень
Продолжение этого материала — Росатом нацелился на затраты (часть 2).
