В продолжение темы, начатой в статье "Росатом нацелился на затраты (часть 1)" – комментарии экспертов, руководителей предприятий Росатома.
РАЗЛОЖИТЬ ВСЕ ПО ПОЛКАМ
ВЛАДИМИР ВЕРХОВЦЕВ, гендиректор АРМЗ:
«Задачи, которые ставит Росатом по производительности труда, себестоимости и прочим показателям,— очень амбициозные. Поначалу кажется, что они просто невыполнимы. Но глаза боятся, а руки делают. Например, когда выставили требования о сокращении административных затрат по управляющей компании, я решил, что это абсолютно неподъемная задача. Но потом мы сели, спокойно разобрались, разложили все по полкам. И мы эти 200 млн возьмем, и я думаю, даже больше.
В 2015 году у нас прошла существенная оптимизация численности персонала на промышленных площадках. При этом мы стараемся поддерживать производство на прежнем уровне. Все это дает рост производительности труда. Одной из основных наших задач вижу создание новых рабочих мест. У нас всегда много планов по созданию новых производств, какие-то реализуются, какие-то срываются. Деревоперерабатывающий комбинат — вроде пошло, китайцы в основном инвестируют, мы ни копейки не вкладываем. Цементный завод можно было бы построить, но пока нет рынка сбыта. Есть у нас угольный разрез — можно организовать переработку угля в дизельное топливо, но пока воплощению этого замысла мешает то, что цена на нефть упала. Заводим фабрику аффинажную по золоту. Планов много, но, мне кажется, мы правильно делаем, что сосредоточиваем усилия на создании территорий опережающего развития. Бизнесу надо показать: вот вам льготы на пять лет, освобождение от всех налогов с возможностью пролонгации и так далее. Очень много бизнесов, которые хотят зайти в Краснокаменск, пять-шесть точно. Как только будут созданы условия, они зайдут и будут делать свое дело».
ПЕТР ГАВРИЛОВ, гендиректор Горно-химического комбината:
«На ГХК 10 лет назад была внедрена система оценки оборудования по фактическому состоянию. Что это такое, попробую объяснить. Мы берем технологическое оборудование, проводим его комплексное инженерное радиационное обследование с помощью специальных инструментальных методов: вырезаем образцы, проверяем состояние металла, оцениваем его износ — циклический, статический и так далее. Проводим целый комплекс мероприятий — все в соответствии с нормативной документацией. И по итогам изучения фактического состояния металла может быть сделано заключение о том, что он соответствует всем нормативным требованиям и срок эксплуатации может быть продлен на пять, семь, 10, 30 лет.
Применение этой стратегии дало снижение стоимости капитальных ремонтов на 75%. Недавно мы продлили срок эксплуатации нашего водоохлаждаемого, мокрого хранилища. Мы провели его реконструкцию, повысили безопасность по целому комплексу нормативных моментов и подтвердили, что его состояние соответствует всем требованиям. И оно еще лет 30 послужит Росатому. В противном случае хранилище нужно было бы выводить из эксплуатации и на его месте строить новое. Когда курс доллара был 30 рублей, стоимость такого хранилища оценивалась в сумму порядка 15 млрд рублей. Чтобы привести эту сумму к сегодняшним реалиям, можно грубо умножить на два. Как вы думаете, это много или мало для предприятия, у которого оборот, доходная часть порядка 10 млрд рублей в год? Колоссальный экономический эффект, миллиарды рублей! Поэтому задача снижения затрат для нас вполне достижима.
Что касается оптимизации численности персонала, то для меня сейчас не стоит вопрос, увольнять или не увольнять. Если бы на ГХК не было масштабной стройки, сегодня на комбинате осталось бы не 10 тыс. человек (столько я в 2006 году как директор принимал), а 1,5 тыс. Я бы вынужден был уволить остальных: нет работы, нет денег, нет основания держать людей. Но у нас другая ситуация, мы строим новое производство, мы людей после незначительной переподготовки переводим на новые рабочие места».
ИГОРЬ КОТОВ, гендиректор «АЭМ-технологии»:
«Несмотря на значимые и знаковые для отрасли отгрузки, в целом, к сожалению, компания „АЭМ-технологии“ закончила 2015 год с отрицательным финансовым результатом. У нас достаточно высокая кредитная нагрузка, связанная с масштабными инвестиционными программами, реализованными в предыдущие годы. Мы допустили срывы сроков поставок по ряду контрактов и получили штрафные санкции. Освоение новых образцов продукции не всегда шло гладко — это также отрицательно повлияло на нашу экономику. Поэтому уже в прошлом году мы выбрали для себя стратегию, направленную на снижение себестоимости основных наших продуктов.
Для реализации этого плана мы выбрали, если так можно выразиться, „продуктовый подход“. То есть рассматриваем затраты не только по всему предприятию, но и по каждому конкретному продукту, который в данный момент находится в производстве. Ежемесячно мы анализируем не только сроки выполнения работ и реализацию производственных графиков, но и затраты на изготовление наших изделий. Любое превышение затрат над плановыми показателями выносится на рассмотрение специальной комиссии, выясняются причины отклонений и разрабатываются мероприятия по восполнению затрат.
Необходимо также работать над повышением выручки и оптимизацией численности персонала — теми показателями, которые напрямую влияют на себестоимость. Мы работаем в обоих направлениях. Мы серьезно улучшили свое присутствие на смежных рынках, не связанных с оборудованием АЭС, кроме того, в текущем году мы планируем оптимизировать численность персонала. Безусловно речь не идет об основных производственных рабочих. Когда мы говорим об оптимизации, то имеем в виду только персонал, осуществляющий вспомогательные функции, и чаще всего рассматриваем различные варианты аутсорсинга. Наша задача на 2016 год — мы ее называем „плюс рубль“ — выйти хотя бы на минимальный, но положительный финансовый результат.
Еще один важный инструмент, который должен помочь нам, — это реализация ПСР-проектов на „Атоммаше“, который объявлен ПСР-предприятием года. Задача этих проектов — не просто выровнять производственные потоки и сократить время протекания процессов. За любым ПСР-проектом должна стоять экономическая логика. И мы намерены добиться экономического эффекта в том числе и в этом направлении».
АНДРЕЙ ГОВЕРДОВСКИЙ, гендиректор Физико-энергетического института им. А.И. Лейпунского:
«Затраты формируются из нескольких компонентов. Во-первых, это производственные процессы. Их оптимизация всегда может дать сокращение затрат за счет более правильной логистики, внедрения новых технологических решений, совершенствования. Те же ПСР-проекты, естественно. Во-вторых, это персонал. Не секрет, что 60%, а то и 70% затрат в научных организациях — это затраты на персонал и на управление. В-третьих, в каждом крупном институте есть своя инфраструктура, зачастую очень серьезная, которая требует расходов на поддержание. У нас, например, это огромная промышленная площадка, которая нагружена еще и обязательствами перед городом по снабжению электроэнергией и теплом. Есть мобилизационные планы, от которых тоже не отказаться.
Соответственно, есть несколько компонентов затрат, и существует целый план по сокращению этих затрат. Но подходить к решению этой задачи нужно очень аккуратно. Конечно, самое простое — сократить людей, но тогда возникает вопрос: с кем осуществлять основную деятельность? Сокращение не должно быть огульным. Оптимизация — да, сокращение — нет.
Сейчас у нас в плане сокращение прямых расходов более чем на 200 млн рублей. Мы нашли, где можно сэкономить, еще в январе, и сейчас это делаем. Но сократить расходы на 30% — это задача амбициозная. 10% персонала надо, грубо говоря, сократить. Но наш подход другой — мы лучше наберем на 20% больше заказов, и людей, которые не сильно задействованы в предыдущих заказах, бросим на выполнение новых.
Проект сокращения складских запасов, который реализуется в Росатоме, мы не просто поддерживаем, мы в нем участвуем. У нас же не только научные исследования ведутся, у нас есть еще и производство на основе тех технологий, которые дает наука. А для производства необходимы сырье, комплектующие, материалы и так далее — определенные запасы на складах у нас есть. Это еще несколько десятков миллионов. Кроме того, существует хорошая возможность — на торгах поработать на снижение стоимости услуг. Надо правильно подходить к этим проблемам. Но это коллективный большой труд, здесь в приказном порядке ничего не сделаешь. Выставить какие-то параметры и смотреть со стороны, как люди пытаются им соответствовать, неправильно.
Надо больше зарабатывать и меньше тратить. Мы сейчас вышли на международные рынки радиоизотопной продукции. Надо наращивать объемы. У нас есть план наращивания, и в бюджете года это отражено.
Выручку мы планируем получить на 20% выше, чем в прошлом году. Мы вообще каждый год растем, независимо от того, есть кризис или нет кризиса. В 2015 году была хорошая динамика, получили очень приличную чистую прибыль — больше 200 млн рублей. Для нас это очень хороший показатель».
МИХАИЛ ПОХЛЕБАЕВ, гендиректор ПО «Маяк»:
«Hадо аккуратно говорить о снижении себестоимости. Даже если ничего особенного не происходит, мы все равно должны по коллективному договору увеличивать зарплату, да и цены на рынке меняются. Получается, что себестоимость в рублях все равно будет повышаться, даже если ничего не делать. Можно говорить о себестоимости в сопоставимых условиях — это другое дело. Например, в ценах 2010 года. Можно использовать удельные показатели. Разговор должен быть корректным.
У нас есть резервы по запасам. Это ведь не просто запасы, это по сути расходы. Деньги имеют цену: если у нас деньги не на руках, а в виде запасов, это равносильно тому, что мы тратим деньги. Можно держать меньше запасов и нести меньше расходов на их содержание.
Что касается оптимизации — чтобы о ней говорить, надо видеть „Маяк“. Что такое „Маяк“? „Маяк“ — это миллион квадратных метров площадей, многие из которых, в сущности, излишние. Поэтому мы разрабатываем план по выводу части складов и зданий из эксплуатации. У нас есть отдельная программа ПСР по снижению времени протекания процессов в закупочной деятельности. Я думаю, миллионов 400 по итогам года мы сэкономим при выручке порядка 15–16 млрд рублей. Резервы есть. Единственное, на что я не готов идти, — это сокращение персонала; я буду создавать новые рабочие места для людей. В принципе, есть две стратегии: одна — это снижение издержек, другая — диверсификация продуктовой линейки. Я за вторую стратегию: можно создавать новые рабочие места и переводить работников с прямого производства в надстройку, тогда и расходы на содержание производственного комплекса будут ниже. Мы сейчас активно развиваем станкостроение, производство крупногабаритных металлообрабатывающих станков. Предполагается локализация производства на нашей площадке, общий доход составит в этом году около 1 млрд рублей, в следующем — 2 млрд рублей, наша маржа будет 10–15%.
Текст: Екатерина Трипотень
