О повышении организационной эффективности с помощью двух основополагающих инструментов – системы бизнес-процессов и ключевых показателей эффективности (КПЭ) - рассказывает Елена Юрьевна Белкина, начальник Управления перспективного и организационного развития ОАО «Зарубежнефть».
Благодарим пресс-службу АО «Зарубежнефть» за предоставление данного материала.
Производственные успехи Компании напрямую связаны с совершенствованием и улучшением внутрикорпоративных процессов. Именно поэтому в стратегических документах ОАО «Зарубежнефть», разработанных и принятых в 2014 году, и, в первую очередь, в новой корпоративной Стратегии развития, было уделено такое большое внимание повышению организационной эффективности Компании.
В направлении повышения организационной эффективности в ОАО «Зарубежнефть» произошли и продолжают происходить кардинальные изменения, призванные приблизить управление деятельностью Компании к ведущим мировым стандартам.
В соответствии с утверждённой Советом директоров Компании Стратегией развития ОАО «Зарубежнефть» планирует удвоить целевые показатели за ближайшие 5 лет и утроить их к 2030 году.
Для выполнения данной задачи определены ключевые приоритеты, цели Компании:
Основными инструментами, которые позволят нам решить задачу повышения организационной эффективности станут:
В ОАО «Зарубежнефть» с 2013 года действует Система проектов улучшений, направленная на развитие и повышение эффективности всех корпоративных функций.
Для решения задачи оптимизации бизнес-процессов в рамках Системы проектов улучшений инициирован новый проект «Стандартизация и оптимизация бизнес-процессов в ОАО «Зарубежнефть».
При конструировании данного проекта мы учли как лучшие практики, так и извлеченные уроки неэффективных проектов по внедрению системы бизнес-процессов в нефтегазовых холдингах, в том числе, и первый опыт внедрения системы бизнес-процессов в «Зарубежнефти».
Сейчас в Компании разработана собственная методология описания и оптимизации бизнес-процессов.
Мы не ставим во главу угла полное сквозное описание всех бизнес-процессов, так же, как и не видим фокус в автоматизации бизнес-процессов.
Наша задача на текущем этапе – по принципу Парето проанализировать и оптимизировать ключевые процессы, обеспечивающие конкурентные преимущества Компании. Это процессы так называемого технологического и организационного каркаса, которые определяют единые стандарты и требования к ключевым производственным процессам (процессы управления добычей и разработкой, поиском и оценкой новых проектов, инвестиционный анализ), а также ключевые обеспечивающие процессы, связанные с внешней отчетностью Компании, экономикой и финансами, PR и GR.
Работа по оптимизации бизнес-процессов организована по трем основным направлениям, что в результате позволит запустить цикл непрерывных улучшений в каждом бизнес-процессе:
На текущем этапе развития Системы бизнес-процессов в наш фокус попали более 40 процессов. По итогам описания первых 20 бизнес-процессов подготовлены 57 предложений по их оптимизации, в том числе по улучшению взаимодействия подразделений и ДЗО в рамках процессов «Планирование добычи», «Управление инфраструктурой», «Поиск и оценка», «Управление проектами».
В рамках описания бизнес-процессов обеспечивается:
При описании бизнес-процесса проходит его обсуждение и согласование со всеми участниками, потребителями результата процесса, что позволяет сразу же отразить предложения и пожелания смежных бизнес-процессов по оптимизации процесса («Как должно быть»). В ходе обсуждения решаются вопросы исключения проблем на «стыках», улучшения качества взаимодействия, определения требований к результатам, повышения скорости выполнения процесса. Обсуждение бывает довольно жарким, проходит на уровне заместителей Генерального директора, а в исключительных случаях - на уровне Генерального директора.
Все бизнес-процессы утверждаются Генеральным директором, и его персональное внимание к этому вопросу накладывает дополнительную ответственность на владельцев процессов и передает посыл руководства достичь максимальной эффективности.
Комплект документов по бизнес-процессу состоит из 4-х документов, позволяющих отразить информацию по выбранным целям:
Бытует мнение, что описание бизнес-процессов – дополнительный элемент, который ведет к росту бюрократии, так как в Компаниях существуют внутренние нормативные документы, положения о подразделениях, в которых вроде бы отражены многие вопросы, которые затрагивается в ходе описания бизнес-процессов.
При этом описание процесса позволяет посмотреть на процесс в целом - от его планирования до получения результата - и разграничить ответственность в целом за процесс, установить как общие КПЭ процесса, так и КПЭ его элементов, выявить области дублирования функций, также как и области непокрытые ответственностью и выявить области для улучшений.
Описание процессов позволяет понять требования руководства и оппонентов – потребителей результатов, донести требования до всех участников процесса. После описания бизнес-процесс может быть включен в ВНД, который, в свою очередь, будет раскрывать требования к выполнению процесса.
Качественное описание бизнес-процесса и выполнение одного полного цикла Деминга уже позволяет достичь организационного эффекта.
Следует отметить, что цикл непрерывных улучшений процессов уже запущен в Компании, и его результаты впечатляющие:
При целевом сроке согласования договоров в Компании 11 дней, средний срок за январь-апрель составил 5,3 дня. Такое ускорение процесса согласования, в т.ч., оказывает прямое влияние на выполнение производственных планов Компании. Для примера, в 2015 году за 4 дня был согласован и подписан договор РВП с ООО «ОБК», что позволило предотвратить преждевременную демобилизацию бурового подрядчика из региона, и, как следствие, возможную приостановку в программе бурения на поиск и мобилизацию нового бурового подрядчика.
При целевом сроке согласования платежей 3 дня средний срок согласования за январь – апрель составил 1,85 дней.
При нормативном сроке ответа ФОИВ 30 дней в ОАО «Зарубежнефть» установлен целевой срок ответа – 10 дней. При этом средний срок за январь -апрель текущего года составил 7,2 дня.
С целью более активного вовлечения коллектива Компании в задачу повышения организационной эффективности ключевые КПЭ основных бизнес-процессов включены в показатели рейтинга структурных подразделений и в перечень индикативных КПЭ «Организационной эффективности», которые находятся на ежемесячном контроле у высшего руководства Обществом.
Ежемесячный анализ достижения целевых значений КПЭ на уровне высшего руководства Компании, формирование мероприятий по достижению целевого уровня привели за 4 месяца 2015 года к следующим результатам:
снижение числа производственных показателей в красной зоне рейтинга с 8 до 2.
из 33 показателей отражающих своевременность и оперативность проведения процедур компании по 18 наблюдается значительное сокращение фактических сроков над целевыми, и только по 6 КПЭ имеют место единичные отклонения в сторону удлинения процедур.
При описании процессов в каждом бизнес-процессе верхнего уровня закладывается необходимость периодического (два раза в год) самостоятельного анализа менеджером процесса выполнения КПЭ процессов и формирования аналитического отчета («извлеченные уроки»). В отчете анализируются причины отклонений КПЭ, систематизируются, разрабатываются корректирующие мероприятия по улучшению процесса.
Важным элементом анализа КПЭ бизнес-процесса является пересмотр целевых значений КПЭ в случае их систематического перевыполнения.
Это некий элемент самоконтроля. Мониторинг ради мониторинга не приводит к эффекту, если КПЭ все время выполняются и не являются реальными индикаторами, по которым можно выявить неэффективность, то стоит задуматься о пересмотре КПЭ либо его значения. Целевые значения лучше устанавливать в сравнении с лучшими практиками выполнения процессов, для чего проводить периодический бенчмаркинг КПЭ и процессов.
Сформулированные корректирующие мероприятия по улучшению процесса по итогам анализа, а также предложения и пожелания «смежных» бизнес-процессов по оптимизации процесса («Как должно быть»), выявленные в ходе описания бизнес-процесса, формируют централизованный план-график оптимизации бизнес-процессов, который утверждается Генеральным директором ОАО «Зарубежнефть».
Централизованное формирование мероприятий по улучшению процесса позволяет:
По итогам реализации мероприятий по улучшению бизнес-процессов владельцы бизнес-процессов совместно с Управлением перспективного и организационного развития оценивают степень достижения результативности их внедрения. Сравнивается состояние бизнес-процесса на начало и конец календарного года («Было-стало»). Лучшее внедренное предложение по оптимизации бизнес-процесса участвует в рейтинге структурных подразделений и добавляет в итоговый расчет рейтинга подразделению дополнительно до 4 баллов (к 100 нормативным).
Таким образом, при качественном неформальном подходе, используя данные инструменты, владелец бизнес-процесса может на системной основе организовать цикл непрерывных улучшений своего процесса, повысить организационную эффективность Компании в целом:
