Концепция перехода ОАО «Ургалуголь» к новому уровню безопасности и эффективности производства.
Благодарим Службу связей и коммуникаций ОАО «СУЭК» за предоставление данного материала.
Авторы:
Заместитель генерального директора – Директор по производственным операциям ОАО «СУЭК», д.т.н.,
Артемьев Владимир Борисович
Исполнительный директор ОАО «Ургалуголь», к.т.н. Добровольский Александр Иванович
Председатель Правления ООО «НИИОГР», д.т.н., проф., Галкин Владимир Алексеевич
Жизнь меняет представления, ценности и стратегии. Четверть века назад «Ургалуголь», входивший в состав «Приморскугля», добывал 2,0-2,5 млн тонн в год и был третьим предприятием ПО по объему добычи. А в настоящее время ОАО «Ургалуголь» – самое мощное угледобывающее предприятие Дальнего Востока и перед ним владельцем – ОАО «СУЭК» – поставлена задача освоить объем добычи и обогащения высококачественного каменного угля 7 млн тонн в год. Под эту задачу составлены необходимые проекты и направлены соответствующие инвестиции (рис. 1). Однако коллектив предприятия пока не справляется с графиком освоения новых мощностей.
В ряду мероприятий, направленных на изменение ситуации, 21-24 июля 2014 года был проведен моделирующий семинар с руководящим персоналом ОАО «Ургалуголь» (бригадиры, мастера, механики, руководство участков и цехов, исполнительный директор и его заместители) «Как НАМ взять Измаил?». Почему была выбрана тема с этим названием? И каков этот «Измаил» сегодня в Ургалугле?
Рис. 1. Динамика освоенных инвестиций в ОАО «Ургалуголь»
«Взятие Измаила» – вершина полководческого гения Александра Васильевича Суворова. Стратегическое значение Измаила было огромно. К началу русско-турецкой войны 1787-1792 гг. турки под руководством немецких и французских инженеров превратили Измаил в мощную крепость с высоким валом и широким рвом глубиной от 6 до 10 метров. На 11 бастионах 260 орудий. Гарнизон – 35 тысяч человек. Своим фирманом султан Селим III повелел в случае падения Измаила казнить из его гарнизона каждого, где бы тот ни был найден.
Дела русских, осадивших Измаил в середине ноября, шли плохо. Наступило сырое и холодное время, а топили только камышом; недостаток продовольствия; опасения вылазок турок, у которых было численное превосходство. На военном совете под командованием генерал-полковника Гудовича, не пользовавшегося авторитетом ни у солдат, ни у генералов, 25 ноября 1790 г. было решено снять осаду крепости. Однако главнокомандующий Григорий Потемкин это решение не утвердил и предписал генерал-аншефу А.В. Суворову, войска которого стояли у Галаца, принять командование частями, осадившими Измаил: «Моя надежда на Бога и на Вашу храбрость. Поспеши, мой милостивый друг! По моему ордеру к тебе, присутствие там личное твое соединит все части. Много там равночинных генералов, а из того выходит всегда некоторый род Сейма нерешительного. Огляди все и распоряди. Есть слабые места, лишь бы дружно шли. Когда Бог поможет, пойдем и выше».
Суворов прибыл под Измаил 2 декабря, а 11 декабря Измаил был взят. Рапорт Суворова Потемкину № 93 от 11.12. 1790 г. «Нет крепчей крепости, ни отчаяннее обороны, как Измаил, падший пред Высочайшим троном Ея Императорского Величества кровопролитным штурмом! Нижайше поздравляю Вашу Светлость».
То, что сделал Суворов под Измаилом, и по сей день поражает знатоков военного искусства. Это был переворот в военном деле: за девять суток подготовить и осуществить штурм сильно укрепленной крепости, гарнизон которой превосходил силы осаждавших! При этом Суворов потерял убитыми и ранеными менее 6 тыс. человек, в то время как противник – более 28 тыс. убитыми и умершими от ран. Преклоняясь перед гением Суворова, мы должны помнить и о выдающихся боевых качествах и воинском мастерстве солдат, офицеров и генералов русской армии, преобразованной реформами Потемкина, прошедшей великолепную боевую школу Второй турецкой войны». [1]
Как же Суворов взял Измаил? Если представить это схематично (рис. 2), то у Суворова при тех же полномочиях, что и у Гудовича, такие важнейшие факторы успеха как мотивация, квалификация, вера в себя и свои войска были неизмеримо выше трудности поставленной задачи. Поэтому ему хватило тех ресурсов, которых явно не хватало предшествующему командующему.
У Суворова был замысел (план) проведения операции, гарантирующий успех.
Рис. 2. Схема соотношения потенциалов командования (рычаг Лабунского [2])
Плюс он обладал репутацией успешного полководца – он до этого выиграл более 50 сражений и ни одного не проиграл. Репутация обеспечивала веру в него и непререкаемый авторитет для подавляющего большинства бойцов, командиров и полководцев.
Суворов не мог позволить себе проиграть столь важное сражение. Поэтому, когда он принял предложение Потемкина, он взял на себя осознанную ответственность за Победу, а не за сражение «сделаем что сможем – как получится».
У Суворова была система воспитательной и боевой работы.
«Шесть дней Суворов готовился к штурму, сам подъезжал с командирами на ружейный выстрел к крепости и четко указывал цели и способы достижения. За пределами видимости турок солдаты тренировались преодолевать ров и вал в натуральную величину, а с вала их били палками, имитируя сопротивление янычар.
Особенное внимание обратил Суворов на подготовку своих войск к предстоящему штурму в нравственном отношении. Он объезжал полки, говорил с солдатами так, как только он один умел говорить, вспоминал прежние победы, не скрывал трудностей предстоящего штурма» [4].
Очень важное значение имела детальная проработка решения каждой предстоящей задачи и обеспечение ее обязательного решения. Суворов застраховал все заметные возможности от неудач. По сути, он снял все проблемы командиров любого уровня, превратив их во вполне посильные задачи, оставив за собой контроль и координацию.
Военная специфика сражения очень интересна, ее можно подробно узнать в [1, 3, 4]. Концепции военных вполне применимы в гражданской сфере с адаптацией к конкретной специфике.
В Ургалугле «Измаил» – это неприемлемо высокий уровень риска аварий и травм и явно недостаточная эффективность использования всех видов ресурсов. Это является неизбежным следствием неритмичности производства (рис. 3). Если отклонения от стандартных (средних) значений показателей производства до 7% рассматривать как допустимые, то при больших отклонениях качество организации производственных процессов оценивается как неприемлемое (риск травмирования значительно возрастает [5]). В ОАО «Ургалуголь» количество таких отклонений как по суткам месяца, так и по месяцам года превышает 80%. Выходом из сложившейся ситуации является принципиальное изменение организации производства. А примером такой организации и являются вышеизложенные принципы и методы А.В. Суворова.
Рис. 3. Динамика производственных показателей в ОАО «Ургалуголь»
Каждый участник семинара прочитал распечатку материала о том, как Суворов взял Измаил. После этого группы начальников участков разрабатывали доклады по темам «Как нам взять Измаил»; «Резервы повышения безопасности и эффективности производства в ОАО «Ургалуголь»; «Как реально изменить ситуацию с рисками»; «Отличный, хороший, приемлемый, не приемлемый руководитель» (рис. 4). Бригадиры, мастера, механики, помощники и заместители начальников участков обсуждали и дополняли эти доклады.
Семинар показал, что руководящий персонал понимает необходимость системных изменений и видит 24-30% возможностей (рис. 5, 6). Свое участие в предстоящем развитии ОАО «Ургалуголь» оценивают взвешенно и оптимистично (рис. 7), что создаст хорошие предпосылки для перехода к новому уровню организации производства.
Рис. 4. Наработки групп
Рис. 5. Распределение факторов негативных событий по возможности устранения
(экспертная оценка руководителей, 44 чел., июль 2014 г.)
Рис. 6. Обеспеченность целевых позиций ОАО «Ургалуголь» по безопасности и эффективности производства (экспертная оценка руководителей, 44 чел., июль 2014 г.)
Рис. 7. Самоопределение работниками ОАО «Ургалуголь» своих позиций и направленности действий (экспертная оценка руководителей, 43 чел., июль 2014 г.)
Основные положения концепции перехода ОАО «Ургалуголь» на новый, более высокий уровень безопасности и эффективности производства следующие:
Резюмируя изложенное, суть концепции перехода к новому, более высокому уровню безопасности и эффективности производства заключается в детальной раскладке цели на задачи, необходимые для ее достижения; достаточном для решения конкретной задачи морально-психологическом, интеллектуальном и материально-техническом обеспечении каждого ключевого работника; конкретной индивидуальной ответственности и согласованном взаимодействии персонала при решении задач.
Список литературы
1. Лопатин, В.С. Суворов и Потемкин. Кампания 1790 г. Нижнедунайская операция. Измаил / В.С. Лопатин. [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.adjudant.ru/suvorov/lopatin10.htm.
2. Методология развития компетенций персонала горнодобывающего предприятия (Памяти Л.В. Лабунского) // Уголь. – 2014. – №10.
3. Штурм Измаила / Википедия. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/.
4. Взятие Измаила // Портал о России [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.opoccuu.com/221211.htm.
5. Баскаков, В.П. Методика снижения риска травм и аварий на угольных шахтах путем стандартизации производственного процесса: Дис. … канд. техн. наук. / В.П. Баскаков. – М., 2009. – 147 с.
6. Добровольский, А.И. Механизм обеспечения эффективного производственного контроля в угледобывающем объединении / А.И. Добровольский // Уголь. – 2011. – №4. – С. 61-63.
