Итогами двухлетней работы по внедрению системы управления операционной деятельностью (СУОД) «Эталон» делится Евгений Булгаков, руководитель Центра внедрения СУОД «Газпром нефти».
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
Евгений Булгаков, руководитель Центра внедрения СУОД «Газпром нефти»
— Как вы оцениваете проделанную за эти два года работу по внедрению СУОД «Эталон»?
— Формально все запланированное удалось сделать, но неформально — я ожидал, что мы будем двигаться чуть быстрее. Можно сказать, что взятый темп — это следствие нашей сегодняшней корпоративной культуры и организационной модели. В какой-то мере мы стали заложниками этой действительности, но с другой стороны — и катализаторами ее изменений. Ведь благодаря внедрению СУОД мы смогли комплексно посмотреть на ситуацию и глубоко осознать необходимость культурной трансформации. Эта трансформация началась вместе с внедрением элемента «Лидерство и культура» — от формулировки стратегии компании на языке сотрудников через актуализацию корпоративных ценностей к применению руководителями практик регулярного менеджмента, то есть демонстрации правильного поведения, и к каскадным коммуникациям на места того, что нужно делать и как нужно меняться.
В дальнейшем все это должно перерасти в масштабную организационную трансформацию, и в логике четвертого элемента СУОД, который пока не считается приоритетным, «Управление организацией и компетенциями», мы сможем найти правильную организационную модель, которая будет способствовать операционной трансформации компании.
— Что стало основным препятствием при внедрении СУОД?
— Как выяснилось, основное препятствие — это разное понимание людьми всех аспектов, которые затрагиваются СУОД. Это касается и представления об уровне продвинутости производственной системы компании или ее отдельных предприятий, и понимания бизнеса в целом и своей роли в общей цепочке создания ценностей. Поэтому больше всего времени ушло на то, чтобы найти правильные слова для объяснения одних и тех же вещей на разных предприятиях, на разных уровнях менеджмента, в разных блоках, на приведение используемой терминологии к общему знаменателю.
«Газпром нефть» — огромная компания с большим количеством сильных лидеров. Это приводит к тому, что отдельные подразделения хорошо развивают свои внутренние возможности, но в то же время мало общаются на горизонтальном уровне, не используют опыт соседей, говорят на своем языке. И сложнее всего оказалось преодолеть эту обособленность и обеспечить универсальные подходы к развитию во всех уголках компании.
— Как влияет на построение системы «Эталон» цифровизация? Нужно ли вообще учитывать ее в процессе операционной трансформации?
— Любая цифровизация не существует сама по себе — оцифровывать лучше то, что подвластно анализу и управляемо. И для того чтобы правильно поставить задачу на цифровизацию, нужно очень хорошо знать технологию, производственный процесс, понимать, что именно мы собираемся оптимизировать. А правильное выстраивание процессов с минимизацией потерь — это как раз предмет развития системы управления операционной деятельностью. Поэтому цифровизация идет рука об руку с операционной трансформацией. И поэтому те четыре трансформационные программы, которые будут реализовываться в «Газпром нефти» в ближайшее время — организационная, операционная, культурная и цифровая, — дополняют друг друга, и только в такой связке они принесут действительно значимый результат.
— А если говорить про будущее с его безлюдными производствами, смогут ли цифровые технологии потеснить систему управления? Ведь роботы не делают ошибок, и их не нужно мотивировать.
— Я согласен, что там, где возможно убрать человека из опасной цепи производственных процессов, это нужно делать. Но и для этого необходимо сначала правильно выстроить производственный процесс. Возьмем для примера подводные добычные комплексы, которые устанавливаются на морском дне и затем работают в абсолютно безлюдном режиме. За этой безлюдностью стоит огромная работа на стадии проектирования и производства комплекса, а это живые люди, обладающие или нет соответствующими компетенциями, это процессы, выстроенные так, что брак невозможен или имеющие определенные разрывы, увеличивающие вероятность ошибок. Поэтому то, как будет работать автоматика, насколько она будет безопасной, все равно зависит от людей.
— СУОД — достаточно формализованная система, предполагающая, что все точно прописано — от процессов до конкретных действий. Где спрятан тот эмоциональный рычаг, который позволит человеку вовлечься настолько, чтобы строго следовать установленным правилам?
— Это заложено в элементе «Лидерство и культура». Если первый элемент системы выстроен правильно, то все остальное становится возможным. Все остальное — технократические вещи, но отношение людей — это очень личная, очень эмоциональная составляющая, и от нее зависит успех любых изменений. Можно располагать портфелем уникальных технологических решений, но при этом иметь такую корпоративную культуру, которая просто не позволит воспользоваться этим интеллектуальным первенством. И наоборот: можно использовать простые технологии, но при этом слаженно работать и, достигая синергии, решать серьезные вызовы.
— Но культура определяется лидером. Получается, что лидер ушел — и система перестала работать?
— Дело в том, что когда в компании есть мощная корпоративная культура, то вновь приходящие лидеры оказываются вынуждены ей следовать, подстраиваться под существующие правила взаимодействия. И задача трансформации корпоративной культуры, задача руководителей всех уровней — сделать так, чтобы люди поверили в новые правила и требования, чтобы следование им стало безусловным, а нарушение — плохим тоном. Такая культура будет передаваться по наследству.
— То есть сначала лидеры настраивают культуру...
— ...а потом культура растворяет в себе всех.
