Руководитель Центра внедрения СУОД «Газпром нефти» Евгений Булгаков рассказал о том, как при внедрении в «Газпром нефти» системы управления операционной деятельностью «Эталон» стандартные оптимизационные инструменты трансформировались в уникальные практики.
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
Евгений Булгаков, руководитель Центра внедрения СУОД «Газпром нефти»
— Год — традиционный и, пожалуй, самый удобный временной отрезок для оценки динамики внедрения любой системы. Что принес 2019 год с точки зрения внедрения системы управления операционной деятельностью «Газпром нефти»?
— Пожалуй, самое главное, что нам дал 2019 год, — это подтверждение наших гипотез и прогнозов о потенциале развития существующей системы управления. Мы провели комплексную оценку на семи активах и увидели возможный потенциал повышения операционной эффективности в объеме более 25 млрд рублей. Если экстраполировать этот результат на всю компанию, то получаются те самые дополнительные 90–100 млрд рублей к EBITDA, которые мы и прогнозировали на старте реализации программы операционной трансформации. А это тот самый источник компенсации влияния ожидаемых негативных факторов на рентабельность нашей компании, который позволит «Газпром нефти» стабильно удерживать 15%-й целевой уровень по возврату на вложенный капитал (ROACE) в стратегической перспективе.
— Существуют опасения, что без этих дополнительных 100 миллиардов удержаться не получится?
— Мы сейчас начинаем инвестировать в новые масштабные и намного более капиталоемкие проекты, а когда компания прирастает такими активами, она вынуждена привлекать капитал, который для акционеров оказывается дороже относительно ранее инвестированных средств. Разумеется, целевой возврат на этот инкрементально вложенный капитал предполагает устраивающую акционеров окупаемость, но в краткосрочном периоде дополнительное бремя может негативно сказаться на уровне ROACE. К тому же волатильность на нефтяном и валютном рынке может в любой момент преподнести нежелательные сюрпризы. Вот почему мы вынуждены изыскивать дополнительную эффективность, либо оптимизируя сам процесс создания новых активов, либо повышая отдачу от уже действующих предприятий. Собственно, эти задачи и решает программа операционной трансформации, и создание буфера возможностей для компенсации любых негативных трендов в отрасли — наш главный вызов и одновременно источник вдохновения.
— Это понятная бизнес-задача, но может ли она стать источником вдохновения для всех сотрудников компании?
— Для того чтобы это произошло, мы планомерно формируем в компании атмосферу и культуру непрерывных улучшений, что позволит через идеи, через творчество сотрудников компании создавать абсолютно новые решения, оптимизировать существующие процессы, решать проблемы, находить новые возможности. При этом мы не только продекларировали стремление к постоянному совершенствованию и развитию культуры непрерывных улучшений, но и начали создавать своего рода платформы для универсализации подхода в этой области и тиражирования успешных практик.
— Платформа — это из области цифровых технологий…
— Нет, в данном случае платформа как раз аналоговая. Мы создаем инфраструктуру, которая позволяет людям обмениваться информацией друг с другом, видеть решения коллег в совершенно не смежных подразделениях и предприятиях и заражаться этой атмосферой постоянного поиска оптимальных, наиболее рациональных решений.
— Речь идет об обмене практиками в периметре всей компании?
— Да, и это главная ценность такой платформы. Дело в том, что люди не всегда могут понять, как та или иная практика может быть применима именно в их работе. Согласитесь, действительно непросто увидеть, как какое-то оптимизационное решение, найденное, допустим, в процессе гидроочистки дизеля, может быть использовано при бурении или, напротив, как на НПЗ внедрить то, что используется, например, в области капитального ремонта скважин. А на самом деле оптимизационные решения очень часто универсальны, надо просто перевести их на нужный язык. Собственно, в рамках платформы именно это и происходит.
— Кто занимается таким переводом?
— Пока мы это делаем, скажем так, полусистемно. Нам удалось выработать некий язык распространения успешных практик, который помогает людям приподняться над завесой непривычной терминологии — хотя бы форматом, просто вынесением на обсуждение на одной площадке. Задача следующего этапа — развитие института обмена практиками через привлечение на площадку, где происходит этот самый обмен, не только продавцов и покупателей решений, но и людей, которых условно можно назвать трейдерами. Это те, кто в состоянии увидеть ценность практик или продуктов и объяснить другим участникам рынка — в нашем случае другим сотрудникам компании, — в чем выгода и преимущества применения той или иной практики в их конкретных процессах. То есть в организации должен появиться пласт сотрудников, которые могут сами не придумывать оптимизационные решения, но умеют видеть в придуманном другими ценность для остальных. Простой пример: на рынке помимо фермеров, которые вырастили картошку, и покупателей, которые туда пришли, чтобы ее купить, практически всегда есть люди, которые перекупили эту картошку и продают ее, причем весьма успешно. Кто-то скажет, что это спекулянты, но на самом деле нет: эти люди дают возможность сельхозработнику заниматься тем, что он умеет лучше всего, при этом создавая необходимую обществу добавленную ценность.
— На рынке успешность деятельности определяется величиной прибыли. Что станет мотивирующей движущей силой для сотрудников компании?
— То же самое: возможность заработать на этом каким-то образом. Конкретные инструменты мотивации мы сейчас тестируем. В частности, в обновленной версии системы управления по целям мы уже заложили довольно много драйверов, которые должны сподвигнуть людей на проявление активности в области повышения производственной эффективности. Например, там появились так называемые КОВ — комитеты по оценке вклада, — в рамках которых руководители будут оценивать вклад человека через призму его участия в развитии систем управления операционной деятельностью, производственной безопасностью. Это то, что уже подготовлено для использования. Помимо этого мы рассматриваем возможность создания внутри платформы некоего фонда поощрения.
— Опыт создания таких платформ распространения лучших оптимизационных практик в отрасли существует?
— В таком формате этого пока ни у кого нет. На этой концепции, вообще-то, можно стартап создавать и на рынок выводить. Конечно, на базе такой аналоговой платформы можно в дальнейшем создавать и цифровую, но сначала, конечно, необходимо доработать алгоритм, ответить на все вопросы, которых немало. Почему это будет интересно? Как компания на этом заработает? Как будет создаваться дополнительная ценность? Все ли участники в этой цепочке действительно создают дополнительную ценность? Если ответы будут говорить о том, что это рабочая гипотеза, то ее можно тестировать и применять.
— Есть ли инструменты, работоспособность которых уже точно подтверждена?
— Ну, например, картирование потоков создания ценностей (КПСЦ). Разумеется, это совершенно не новая история: все термины, все инструменты, которые мы собрали в наш рекомендованный набор, существуют давно. Но, как всем известно, из одних и тех же элементов можно создать абсолютно разные системы. Согласитесь, все самолеты на первый взгляд состоят из одинаковых частей: крыльев, фюзеляжа, двигателей. Но кто-то строит «дримлайнеры», а кто-то — «эмбраэры» (региональные самолеты бразильского производства. — Прим. «СН»). Собственно, ноу-хау очень часто заключается в том, как из одинакового элементного набора похожих инструментов создать систему, которая выдает совершенно новый результат. Мне кажется, что мы нащупали решение, которое позволяет из привычных инструментов, выстроив их в определенную последовательность и нагрузив дополнительным функционалом, выйти на принципиально иной уровень.
— Каким дополнительным функционалом вы нагрузили карты потока создания ценности?
— Мы пришли к выводу: если такие карты можно использовать как визуальный ряд для выявления возможности повышения операционной эффективности, что традиционно, обычно и привычно, то та же визуализация позволяет одновременно выявлять и производственные риски, то есть риски отклонения от производственных целей. Ведь риск — это оборотная сторона возможности.
— То есть просто нужно задавать вопрос: а что будет, если…?
— Совершенно верно. Через такую, уже осмысленную калибровку оценок потенциала возможностей и отклонений на каждом участке процесса возникает откровение для оптимизации системы под систему управления операционными рисками. То же самое касается повышения надежности активов, оборудования. Видя процесс целиком, мы гораздо четче можем оценить критичность каждого из агрегатов. Это позволяет нам оперативно принимать решения, касающиеся не только замены и технического обслуживания оборудования, но и, более того, вообще целесообразности его присутствия в цепочке создания ценности. Ведь не секрет, что в нашей отрасли существует традиционная избыточность резервирования.
Но ноу-хау даже не в таком разностороннем использовании картирования потока создания ценности, а в синергии использования этого процесса разными службами актива. Мы добиваемся того, чтобы они не дублировали друг друга, не подходили к одному и тому же снаряду — собственно КПСЦ — дважды, трижды, четырежды, а одновременно решали вопросы и повышения операционной эффективности, и повышения надежности, и нивелирования операционных рисков. Вот это триединство использования модели является характерной чертой нашей целевой системы управления.
— Когда речь идет о внедрении систем оптимизации, на передний план всегда выходит вопрос мотивации. Вы с этой проблемой столкнулись?
— Мы довольно быстро осознали, что стандартный традиционный призыв к оптимизации производственных процессов и повышению уровня зрелости системы управления нас не зажигает. Нам нужно было самим себе объяснить, почему необходимо этим заниматься даже в отсутствии кризиса. Объяснение нашлось в осознании наличия разрыва с отраслевыми лидерами именно в области операционной эффективности и оценке потенциала монетизации системы управления оптимизационными процессами. Когда бизнес понял и принял то, что, совершенствуя систему управления, мы готовим возможность для реализации проектов и мероприятий, повышающих производственную эффективность, процесс начал складываться совершенно по-другому. В активах увидели, что решить проблемы с неоптимальностью их производственных процессов необходимо для того, чтобы разблокировать потенциал эффективности, который они выявили для самих себя через КОП — комплексную оценку потенциала. Это дало еще одну важную возможность — приоритизации усилий.
— Почему это важно?
— Двигаться широким фронтом всегда очень тяжело. В кодексе системы управления операционной деятельностью 12 элементов, 98 требований. Каждое из этих требований содержит еще около дюжины критериев соответствия. Умножьте 98 на 12 — и получите масштаб изменений, которые нужно провести в части операционной трансформации. В какой последовательности их реализовывать, оставалось загадкой, пока в нашем арсенале не появился инструмент комплексной оценки потенциала, который нам и дал возможность приоритизации. Теперь мы прекрасно понимаем, что нужно делать для того, чтобы не захлебнуться в активности и при этом реализовать то, что нам может дать максимальный эффект, с одной стороны, и — с другой — купировать минус. Еще раз повторю, потому что это действительно важно: нельзя забывать, что у медали есть две стороны — возможность, которую нужно монетизировать, и риск, который необходимо нивелировать. КОП с КПСЦ в качестве фундамента для анализа позволяет видеть и одно, и другое.
— Сами приоритеты поменялись за время формирования СУОД?
— Приоритеты почти не изменились. Они изначально, на уровне интуиции, были понятны бизнесу: это все те же вопросы надежности, лидерства и культуры, управления подрядчиками и рисками и, соответственно, инструментарий бережливого производства. Другое дело, что мы теперь понимаем, насколько сильно изменение активности на этих приоритетных участках влияет на достижение общей стратегической цели компании. У нас появились обновленная, актуализированная стратегия, осознание того, мы действительно можем стать мировым бенчмарком, и здесь, собственно, инструментарий СУОД оказался как нельзя кстати.
— Что дальше? Как будет развиваться система в следующем году?
— Продолжаем двигаться по трем направлениям, о которых я уже говорил. Первое — это изменение процесса целеполагания от потенциала и его внедрение через стопроцентный охват КОП всех активов. Мы должны знать собственный потенциал во всех точках компании. Вторая задача — вывод системы управления на развитый системный уровень по нашей классификации уровней зрелости за счет проведения диагностики и поиска разрывов, несоответствий и, разумеется, ликвидация этих разрывов. И третье направление, самое, наверное, масштабное, — это развитие культуры непрерывных улучшений. Мы верим в то, что к 2022 году 90% сотрудников компании будут участвовать в генерации идей по оптимизации производственных процессов. Это амбициозная, но вполне достижимая цель. Если нам это удастся, изменится менталитет организации в целом, ее культурный код.
фото: Асхат Бардынов
