В 2015-м году на Ижорских заводах был реализован первый этап развития производственной системы, в рамках данной программы подготовлено девять внутренних тренеров-наставников по Стандартным практикам руководителя (СПР). В апреле этого года на предприятии стартовал второй этап данной программы.
Благодарим редакцию газеты "Ижорец" за предоставление данного материала.
- Для чего нужны эти практики предприятию, тем более в такое непростое для промышленности время? Чтобы поменять текущую ситуацию, необходимо менять мышление, – говорит главный эксперт по повышению эффективности производства ОМЗ Сергей Похлебкин. – Как сказал Альберт Эйнштейн, вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме. Кому в первую очередь на предприятии необходимо менять подходы и отношение к ситуации? Конечно руководителям. Вот для помощи руководителям и нужны эти стандартные практики, которые помогают выстроить свою работу системно, используя весь собранный мировой опыт по достижению поставленных целей и задач, умноженный на богатый опыт, доказавший свою состоятельность за столь длительный период существования предприятия. Основная задача, стоящая сегодня перед руководителями, – это изменить подходы, то есть отношение к тем проблемам, которые возникают на предприятии из года в год, вовлечь работников в совместное их решение. Изменение отношения к проблемам и к своей работе подразумевает под собой изменение (трансформацию) производственной культуры.
В прошлом году Ижорские заводы стали так называемым пилотным предприятием Группы ОМЗ по обучению руководителей стандартным практикам. К настоящему времени обучение прошли 83 руководителя разного уровня. Конечно, нужно признать, что значительная часть инструментов, с которыми знакомили руководителей в процессе обучения СПР, использовалась ими и раньше. Однако именно систематизация, обобщение и единый подход к процессу управления — это те слагаемые успеха, которые необходимы руководителям всех уровней для эффективного построения системы управления производством.
Одна из задач, которую мы ставили перед собой, начиная обучение стандартным практикам, - помочь руководству увидеть и начать искать причины и пути решения тех проблем, которые формировались на предприятии годами
- Одна из задач, которую мы ставили перед собой, начиная обучение стандартным практикам, - помочь руководству увидеть и начать искать причины и пути решения тех проблем, которые формировались на предприятии годами, - говорит Сергей Похлебкин. - Это и сложности взаимодействия подразделений, и низкий уровень доверия к руководству, и непонимание сотрудниками целей и задач, стоящих перед Ижорскими заводами. Мы рассчитываем, что использование СПР позволит снять эти и аналогичные вопросы.
- Летом прошлого года на предприятиях Группы ОМЗ было проведено анкетирование сотрудников — своеобразный социальный срез, - рассказывает директор департамента по кадровой политике и управлению персоналом Татьяна Ильина. - Сотрудники МГУ, проанализировав отзывы наших работников об уровне их удовлетворенности состоянием дел в стране, на предприятии, ни конкретных рабочих местах, а также их мнение о том, что стоило бы поменять во взаимоотношениях с руководством и коллегами, подготовили отчет, который, скажем откровенно, не стал приятным открытием ни для одного из предприятий Группы ОМЗ. Для Ижорских заводов в том числе. Основываясь на коллективном мнении наших работников и учитывая знания, которые руководители предприятия получили в рамках обучения СПР, мы провели несколько сессий и приняли ряд важных для нас решений. В частности, в начале апреля генеральный директор Ижорских заводов А.Ю.Шарапов подписал приказ о введении в действие Плана мероприятий по улучшению социального климата на предприятии. Этот План включает значительно количество пунктов, и его реализация начнется уже в апреле. Не буду перечислять все разработанные нами меры, назову лишь некоторые. Так, на портале Ижорских заводов в апреле будет открыта рубрика «Задай вопрос руководителю», через которую каждый сотрудник будет иметь возможность отправить руководителю электронное письмо и быть уверенным, что получит на него ответ. Кроме того, мы взяли на себя обязательства по доведению до работников всех уровней достоверной информации о проблемах на предприятии и мерах, которые принимаются для их решения. Все эти перемены вы увидите в самое ближайшее время. Более того: ряд мер уже реализован. Так, учитывая непростую ситуацию на предприятии и обостряющееся на этом фоне ощущение социальной несправедливости, ряд руководителей добровольно отказались от положенных им преференций — например, от пользования служебным транспортом. Мы работаем все вместе, у нас общие задачи и общие цели, и для того, чтобы вместе достигать этих целей, мы должны быть уверены, что работаем в коллективе единомышленников. Только так, меняя наше отношение друг к другу и трансформируя наше сознание, мы сможем понять, что важно для нас как команды и как нам помочь предприятию в непростое время.
Для того, чтобы «спустить» полученные знания по цепочке от руководителей вниз и в то же время не останавливаться на достигнутом и развивать полученные навыки руководителей, было разработано дерево наставничества
Трансформация — это не просто красивое слово, которое почему-то вошло в обиход. По мнению первого заместителя генерального директора Ижорских заводов Юрия Степановича Гордиенкова, именно трансформация производственной культуры каждого работника, от генерального директора до станочника, позволит Ижорским заводам выстоять в непростое время.
- Мы должны понять, что от каждого из нас зависит будущее завода с почти трехсотлетней историей, - говорит Юрий Степанович. - За многие десятилетия мы привыкли не обращать внимания на то, что считаем мелочами: постоянно горящий свет, не выключенный станок, текущую из крана воду, коллегу, который в рабочее время занимается своими делами... А ведь все это — потери: электричества, воды, рабочего времени. Когда-то мы могли себе это позволить, но нынешние непростые времена вынуждают нас столкнуться с неудобной для нас действительностью: если мы не научимся относиться ко всему, что нас окружает на предприятии, рачительно, то есть так, как относимся к своему дому, то нас ждет незавидная судьба. Нам необходимо менять сознание. В том числе и в отношении охраны труда и техники безопасности. На таком предприятии, как наше, выпускающем ответственную продукцию, малейший брак в которой может привести к непоправимым последствиям, ОТ и ТБ не может стоять на последнем месте. Поэтому мы все — от рабочего до руководителя — должны настраивать себя на то, чтобы каждый рабочий день думать: а какую пользу я могу принести предприятию помимо качественного выполнения своей работы? Я убежден, что именно трансформация производственной культуры — вот залог повышения эффективности нашего предприятия, а значит, и нашего с вами общего будущего.
Задача наставников на первом этапе – активное вовлечение руководителей цеха №34 в интеграцию практик в свою повседневную работу
Любые перемены, естественно, должны начинаться с руководства. В том числе и об этом — СПР. Для того, чтобы «спустить» полученные знания по цепочке от руководителей вниз и в то же время не останавливаться на достигнутом и развивать полученные навыки руководителей, было разработано дерево наставничества. Отныне каждый руководитель — наставник своему подчиненному, и его задача — развивать, обучать и помогать с точки зрения управления. Одновременно с этим проектным офисом было подготовлено девять внутренних тренеров из числа участников команды внедрения от Ижорских заводов, ОМЗ-Спецсталь и ИЗ-КАРТЭКС. Тренеры прошли сертификацию по 10 практикам СПР и успешно реализуют полученные знания, умения и навыки в качестве наставников. Задача наставников на первом этапе – активное вовлечение руководителей цеха №34 в интеграцию практик в свою повседневную работу. В ближайшее время в эту работу будет включен и цех №33.
- Уже сегодня СПР помогают руководителям Ижорских заводов решать важные задачи, - отмечает Сергей Похлебкин. - В ходе внедрения СПР было выявлено несколько серьезных проблем, которые регулярно возникают в том или ином, а иногда и в нескольких подразделениях, и препятствуют достижению целей. Для эффективного решения этих проблем в настоящее время проводятся сессии, на которых руководители вместе с подчиненными ищут пути выхода из конкретных сложных ситуаций. Все это позволяет находить пути снижения издержек, которые, в конечном счете, сказываются на эффективности предприятия. Так инициатива работников по поиску «узких мест» в конкретных подразделениях иногда приводит к получению значительной экономии для предприятия в целом. Поэтому хочу в очередной раз обратиться к ижорцам: не стесняйтесь и не ленитесь подавать предложения по повышению эффективности. Сегодня руководство Ижорских заводов находит возможность поощрить такую активность материально. Но дело не только в том, что вы можете получить дополнительную премию: не менее важно и то, что именно от вас зависит состояние дел на предприятии, а значит, и ваша заработная плата, и ваше благосостояние, и даже будущее завода.
