Портал "Управление производством" 0 комментариев

Сроки выполнения заказов — кто виноват и что делать?

Как довести время выполнения заказов в оконном производстве до минимума без снижения качества готовой продукции, рассказывает Марат Киямов, Финансовый директор ЮНИС-ГРУПП.

Автор: Киямов М.Н.Финансовый директор, ЮНИС-ГРУПП

«Нет ничего дороже сегодняшнего дня». Гете            

У широкой публики сложился своеобразный образ оконного производства, который представляется обычным сборочным конвейером, где все элементы собираются воедино и в результате получается готовое окно. Конечно, этап сборки безусловно важен, но он составляет всего 5% от времени производственного цикла, поскольку производство светопрозрачных конструкций является сложным, многоступенчатым процессом. На всех этапах, ежедневно, предприятиям приходиться решать множество технических и организационных задач. Одна из самых важных из них – это фактическое сокращение заявленного срока выполнения заказов.

Проблема состоит в том, что большинство финансовых директоров правильно интерпретируя важность указанной задачи, используют концепции, основанные на традиционном убеждении, что для сокращения сроков выполнения заказов, рабочие и оборудование должны работать еще быстрее и дольше. Это убеждение характерно для устаревшего подхода к проблеме повышения рентабельности компании, за счет повышения экстенсивности труда. Несостоятельность его заключается в простой констатации факта — ресурсы людей и машин не безграничны. Повышение скорости технологических операций всего на 10% может привести к снижению качества готовой продукции и даже к противоположному эффекту — увеличению времени выполнения заказов. Поэтому незнание финансистами технологии производства следует считать опасным, а проявления незнания должны рассматриваться как предупредительные сигналы о том, что впереди возможна очередная проблема, решать которую придется производственникам.

Цель статьи — обсудить необходимость применения другого подхода, но не на уровне производства, а в масштабе всей компании. Для этого попробуем использовать интенсивный способ решения задачи и сфокусироваться на новой целидоведение времени выполнения заказа до минимума.

На первый взгляд, эта концепция не отличается от традиционной, однако, разница между ними принципиальная. Смысл ее заключается в переходе с общеизвестных правил основанных на затратах к правилам основанных на времени, точнее на его более эффективном (осознанном) использовании.

Наглядный пример. Средняя продолжительность среднестатистического заказа в Самарском регионе составляет восемь календарных дней:

  1. Оформление заказа — 1 день;
  2. Производство окна — 4 дня;
  3. Хранение, комплектование и доставка заказа — 1 день;
  4. Не рабочее время, суббота и воскресенье (дни недели, когда производство не работает и отгрузка готовой продукции не осуществляется) — 2 дня.

Всего 192 часа.

Время производственного цикла окна в среднем составляет 10 часов, с учетом времени необходимого для упаковки, комплектования и доставки заказа время выполнения работ увеличивается в среднем до 14 часов. Таким образом, реальное время выполнения заказа составляет всего 7,3% от общего периода. В оставшееся время (92,7%) с заказом просто ничего не происходит. Стало быть финансовому директору есть над чем задуматься.

Прежде всего, необходимо обозначить стратегию: оставить все как есть и замедлить темпы развития компании, или последовательный перейти на иную, более эффективную систему организации труда. Потому, что сокращая объем пустого времени, предприятие автоматически уменьшает общий срок исполнения заказов.

Традиционные подходы, основанные на снижение затрат, направлены на сокращение производственной себестоимости и при определенных усилиях могут сократить время производственного цикла (14 часов) до 15%. Но сокращение на 2 часа (14/100*15=2,1) восьмидневного срока заказчик вряд ли оценит, поскольку даже не почувствует разницы. В современных реалиях, когда за каждого клиента надо бороться, важно сфокусировать внимание на периодах «бездействия», составляющих 92,7% от общего времени выполнения. Это дает шанс финансовому директору совместно с руководителями других служб увидеть дополнительные возможности для более существенного сокращения календарного времени исполнения заказа. Именно календарного времени, потому, что клиенты всегда исчисляют период выполнения в календарных, а не в рабочих днях.

Важно! Все, что понижает уровень производительности, ведет к увеличению времени выполнения заказа, так как сотрудники остаются «привязанными» к выполнению однотипных задач дольше, чем этого требует текущий потребительский спрос. Ибо в сфере нематериальных операций есть лишь один универсальный показатель качества – это время, которое требуется на выполнение работы.

Несколько крупных западных оконных компаний из Восточной Европы улучшили подобным образом свои показатели и сократив календарный период выполнения заказов, серьезно ослабили позиции немецких производителей, полновластно правивших в оконном бизнесе в течении длительного времени. Это не магия. Это результат своевременных, правильных решений. в основе которых заложено правило «Работать умнее, а не больше». Базовым элементом этого правила является создание единого информационного пространства на принципах быстрореагирующего производства.

Это решает главным образом основную проблему — проблему задержки информации, позволяя контролировать время прохождения заказа на всех этапах.

Рассмотрим важный этап — это бизнес-процесс получения заказа (обсуждение конструктивных условий с заказчиком, графическое изображение будущего окна, оформление договора и передача заказа в производство). Если до внедрения информационной системы период прохождение заказа от частного лица (через дилера или торговую точку) до производства составляет в среднем один день, то после автоматизации процесса время сокращается до одного часа, без потери качества обслуживания клиентов. Облачный графический построитель светопрозрачных конструкций не только проектирует любые конструкции, рассчитывает спецификации, стоимость изделий, ветровую и статистическую нагрузки, но и позволяет специалисту отправить заказ в производство находясь непосредственно на объекте заказчика.

Следующий этап — это изготовление полученного заказа. Описание производственного процесса до и после внедрения информационной системы подробно обсуждался мной в предыдущей статье. Важно еще раз отметить, что без единой информационной системы только на планирование производства, формирование сменных заданий и складских документов, оптимизацию раскроя и загрузку данных в станки уходят драгоценные часы целого рабочего дня. После автоматизации время цикла оперативного планирования производства сокращается до одного часа, без потери качества обработки информации.

Важно! Зачастую негибкость производственного цикла «компенсируют» созданием больших складских запасов. Это показатель слабости производственных бизнес-процессов: значительные материальные запасы всегда свидетельствуют о том, что процессы нуждаются в оптимизации.

Завершающий этап — время логистических операций, завершающий бизнес-процесс, так как период выполнения заказа заканчивается (для производственных компаний) в момент доставки заказа клиенту. В условиях специфики оконного бизнеса доставка готовой продукции представляет особый интерес. Здесь необходимо количественно определить воздействие, которое оказывает время логистических операций на способность производителя отвечать всем без исключения требованиям клиентов оконного рынка:

Необходимо, чтобы каждый заказ, высокого качества, в необходимом количестве был доставлен точно вовремя, в нужное место и с минимальным сроком.

Логистика управления временем транспортного потока в информационной системе базируется на обработке информации, инициирующей услугу по доставке готовых изделий. Эта информация формируется в момент регистрации заказа (при наличии в заказе строки «Доставка», разумеется). Согласованный с клиентом заказ, создает информационный поток, в виде массива электронных данных, запускающих процесс планирования доставок. Заполненные реквизиты адресов после проведения заказов автоматически включаются программой в регистр «Планирование доставок», в котором заказы группируются системой по направлениям, формируются рейсы с последующей оптимизацией маршрутов и загрузки автомобилей (при необходимости, диспетчер может изменить полученную комбинацию вручную и в любой последовательности). Для завершения работы с документом «Рейс» диспетчеру остается нажать одну кнопку, чтобы перевести рейс в состояние «В работе». Данное обстоятельство указывает, что действия по соответствующему маршруту со стороны отдела транспортной логистики завершены. После этого информация о точном времени доставки заказа в автоматическом режиме поступает на мобильный телефон и электронную почту соответствующих клиентов, с учетом часовых поясов проживания последних. Контроль движения транспорта происходит в режиме реального времени. Положение и состояние транспортных средств отображается на электронной карте на текущий момент. Актуальность данных составляет от 5 до 20 секунд при условии, что автомобиль находится в зоне покрытия GSM оператора. Кроме местоположения автомобиля диспетчер дополнительно контролирует скорость, время остановок, динамику движения транспортного средства и другие важные параметры.

 В результате компания получает возможность контролировать следующие факторы:

  • оптимальное составление карты маршрута доставки;
  • максимальное использование грузоподъемности автомобиля;
  • сокращение простоев;
  • пунктуальность и качество погрузочно-разгрузочных работ.

Это дает реальное сокращение времени доставки и увеличивает эффективность грузоперевозок каждого автомобиля в среднем на 50%, с отличными показателями своевременного выполнения рейсов. В итоге средний период доставки заказов понижается прямо пропорционально количеству дополнительно доставленных заказов, так что компании смогут предложить клиентам за меньшую цену более короткое время выполнения заказа и более высокое качество обслуживания. Это важное обстоятельство позволяет дополнительно сократить время исполнения заказов, обходя конкурентов и увеличивая долю рынка за счет грамотной логистики.

Что касается выходных дней (субботы и воскресенья), то в интересах компании организовывать доставку и отгрузку готовой продукции в период когда предприятие выходит на 60% от номинальной производственной мощности. Но в в подавляющем большинстве случаев штатный бухгалтер любой компании рассчитает дополнительные накладные расходы (по всем правилам, основанных на прямых затратах) и руководство примет логичное решение, с точки зрения расчета, отказаться от этой затеи.

С другой стороны отгрузка в субботу и в воскресенье сокращает срок выполнения заказа на целых 48 часов. Это на 25% (48/192*100) уменьшает такой важный показатель как средний срок выполнения заказа.

Давайте перечислим все преимущества данного обстоятельства:

  1. Уменьшается количество сверхурочных часов для отгрузки «срочных» заказов в течении всей последующей недели;
  2. Уменьшаются затраты на хранение готовых изделий, кроме того отгруженные окна освобождают ячейки для последующих изделий;
  3. Повышается качество готовых изделий. Из-за отсутствия свободных ячеек, кладовщики вынуждены складировать окна где угодно, загромождая проходы и проезды, что резко повышает количество брака (глубокие царапины и бой);
  4. Уменьшается количество отказов клиентов из-за неприемлемо длинного срока выполнения заказов;
  5. Выполнение плана отгрузки в субботу и воскресенье существенно уменьшает очаги напряженности и способствует нормализации отгрузки в следующий понедельник;
  6. Компания получает существенное конкурентное преимущество за счет лучшего сервиса для действующих партнеров (кроме того коммерсанты получают возможность генерировать новые преимущества потенциальным клиентам);
  7. Увеличивается доля рынка за счет сокращения времени выполнения текущих заказов и получения возможности дополнительно принимать заказы без увеличения численности персонала.

Все эти факторы в сумме создают эффект, значительно перекрывающий увеличение фонда оплаты труда.

Важно! Необходимо добиться, за счет применения новых принципов организации труда не формального, а реального сокращения периода выполнения заказов, повысив интенсивность работы компании в целом. Однако бесполезно заниматься оптимизацией, пока существуют фундаментальные проблемы человеческих отношений и самодисциплины, так как первопричина ошибок почти всегда имеет организационный характер. Руководители компаний должны осознавать, что самодисциплина — это отправная точка всех действий.

Итак, подведем итоги. Непрерывное совершенствование – это именно то, чем надлежит заниматься финансовому директору. Потому что он не просто руководитель, а прежде всего ответственный человек, который не должен стоять на месте, поскольку застой – это уже показатель отсутствия компетентности и практических навыков. Но разрабатывать инновационные идеи в избитом направлении — сложная задача, хотя большинство финансовых директоров старается это делать, понимая, что если продолжать делать все так, как привыкли, прогресса не достичь.

Изменив лишь угол стратегического мышления, компания получает  возможность использовать колоссальную силу времени и применять данную стратегию всюду, начиная с офисных операций и управления закупками, до технических разработок, повышая общую эффективность, относительно главного критерия. Ибо главный критерий эффективности любой оконной компании — это уровень удовлетворенности ее клиентов

Результат: Реальное сокращение сроков исполнения заказов и повышение объема продаж на падающем рынке (при условии сохранения прежнего уровня качества изделий и сервиса) 

Вывод: Внедрение правил расчета основанных на времени отвечает интересам   производителей светопрозрачных конструкций, так как оказывает определяющее влияние на скорость (за счет сокращения времени цикла) и эффективность (минимальное время выполнение заказов) всех действующих процессов. 

Совет: Для контроля эффективности необходимо использовать показатель среднего срока выполнения заказа. Начинать оптимизацию данного показателя целесообразнее с процесса доставки готовой продукции и идти вверх по потоку до процесса поставки основных материалов. Таким образом, при сокращении периода доставки готовых изделий, определяется нужный темп работы для всего предприятия, так как он задается конечным потребителем.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”