Организационные изменения в производственном бизнесе определяют необходимость в разработке новых моделей управления. Анатолий Дзюба о новых подходах к управлению производственными компаниями на примере энергетики производственных компаний.
Автор: Анатолий Дзюба, Заместитель директора по развитию ООО "Челябинское управление энерготрейдинга"
Организационные и технологические изменения произошедшие в производственном бизнесе России в период последнего десятилетия, в свою очередь определяют необходимость совершенствования существующих моделей управления компаниями. Соответствие моделей управления современной системе организации бизнеса, процессам внутреннего и внешнего взаимодействия компании, позволяет повысить гибкость и своевременность реакции на изменения, что в целом позволяет снизить риски и повысить эффективность деятельности бизнеса.
В настоящий момент в российской и мировом производственном бизнесе наблюдаются два процесса действующих одновременно:
А) Интеграция производственных компаний в общенациональные либо глобальные холдинговые структуры;
Б) Высокая специализация различных направлений производственной и управленческой деятельности производственных компаний.
Процесс интеграции производственных компаний обусловлен экономическими, технологическими и политическими предпосылками. Для России примерами процессов интеграции последних десятилетий могут служить предприятия практически всех отраслей промышленности: металлургической, цементной, горнодобывающей, машиностроительной, авиастроительной, сельскохозяйственной и пр.
Процесс увеличения специализации обусловлен прежде всего развитием информационных технологий, внедрением передовых производственных систем, усложнением бизнес-процессов, увеличением информационных потоков, усовершенствованием законодательной и нормативной базы.
В большинстве случаев, предприятия, входящие в одну холдинговую структуру расположены в различных регионах страны и разделенные разными часовыми поясами, что значительно снижает возможности управляемости бизнесом. Как правило управление компаниями производится смешанным образом, основная часть компетенций отдается на уровень предприятий, часть компетенций концентрируются на уровне управляющих компаний.
С увеличением специализации бизнес-процессов требуется увеличение компетенций непосредственно на местах, но как показывает практика, это не всегда является возможным. При этом условия значительного количества объектов в управленческой системе и высокая специализация задач требуемых решений на местах, приводит к снижению управляемости бизнесом по некоторыми направлениям, что негативно влияет на устойчивость деятельности и замедляет развитие. Описанные условия определяют необходимость создания новых подходов к управлению бизнесом производственных компаний, входящих в холдинговые структуры.
Для решения задачи повышения управляемости бизнесом производственных компаний входящих в холдинговые структуры, предлагается модель управления, основанная на концентрации высокоспециализированных функций в центрах управления компетенциями.
Приведем пример формирования предлагаемой модели управления на базе энергетического сектора производственных компаний, который является одним из значимых направлений для совершенствования моделей управления в холдинговых компаниях.
Энергетический сектор России за период последнего десятилетия претерпел значительные реформы. Значительные структурные и организационные изменения, произошедшие в отрасли в первую очередь, отразились на потребителях энергетических ресурсов, основными из которых является производственный бизнес. Таким образом, энергетический сектор производственных компаний определяется высокой специализацией направлений деятельности, что в значительной степени влияет на возможности управления. Факторы формирующие новые направления деятельности в энергетике производственных компаний представлены в таблице 1.
Таблица 1
Факторы формирующие новые направления деятельности в энергетике производственных компаний
|
|
Фактор |
Новые направления деятельности |
|
1 |
Создание оптового и розничного рынков электроэнергии |
• Бизнес-процессы закупок электроэнергии с энергорынков; • Коммерческий учет электроэнергии; • Взаимодействие со смежными субъектами рынка и инфраструктурными организациями электроэнергетики; • Правовое администрирование деятельности по купле-продаже электроэнергии с оптового рынка. |
|
2 |
Развитие законодательства в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности |
• Разработка программ энергосбережения; • Финансирование и контроль выполнения программ. |
|
3 |
Совершенствование законодательства в области энергетики |
• Создание электросетевых компаний; • Администрирование взаимоотношений с поставщиками энергоресурсов. |
|
4 |
Развитие технологий энергосбережения и повышения энергетической эффективности |
• Анализ и оценка новых технологий; • Внедрение технологий; • Финансирование и оценка экономической эффективности решений; • Управление энергосервисными услугами. |
|
5 |
Совершенствование технологий альтернативных источников энергоснабжения |
• Анализ и оценка новых технологий; • Внедрение технологий; • Финансирование и оценка экономической эффективности решений. |
|
6 |
Появление конкуренции на рынке природного газа и нефтепродуктов |
• Администрирование процессов покупки энергоресурсов; • Управление логистическими цепочками; • Оценка экономической эффективности. |
|
7 |
Постоянное повышение тарифов на энергетические ресурсы |
• Контроль и учет стоимости закупок энергоресурсов; • Ведение контроля и отчетности. |
Учитывая значительное количество новых направлений в управлении энергетическим хозяйством промышленных компаний, требуется высокая специализация компетенций способных выполнять администрирование и управление изменениями. Традиционно, задачи управления затратами в процессе закупок и потребления энергетических ресурсов были отданы в ведение предприятий, а именно энергетических служб. С ростом совершенствования и увеличения специализации задач управления и сложности бизнес-процессов, ввиду отсутствия требуемых компетенций, энергетические службы не справляются с освоением новых организационных изменений. В последствии, это приводит к увеличению потерь и снижению эффективности деятельности служб и предприятий в целом.
Для повышения эффективности управления процессами энергоснабжения холдинговыми предприятиями, в рамках каждого холдинга предлагается создание единого центра энергетических компетенций, структура которого представлена на рисунке.
Структура центра энергетических компетенций в рамках холдинговых структур
Центр энергетических компетенций состоит из трех базовых направлений: корпоративный центр энергоэффективности, корпоративный центр управления проектами, корпоративная энергосбытовая компания. Как видно из структуры, представленной на рисунке, основные высокоспециализированные энергетические компетенции сконцентрированы едином центре. Часть функций, которые в основном являются промежуточными, таких как, сбор и обработка данных, формирование промежуточной отчетности, передана на уровень предприятий. При этом, базовые функции энергетических служб, такие как управление надежностью энергоснабжения и выполнение ремонтов остается на уровне энергетических служб предприятий. Функции и задачи указанных направлений центра энергетических компетенций представлены в таблице 2.
Таблица 2
Функции и задачи выделенных направлений центров энергетических компетенций
|
|
Корпоративная энергосбытовая компания |
Корпоративный центр энергоэффективности |
Корпоративный центр управления проектами в энергетике |
|
Функции |
Закупка всех видов энергетических ресурсов для нужд предприятий холдинга |
Управление процессом повышения энергетической эффективности предприятий холдинга |
Разработка и внедрение проектов в энергетике на предприятиях холдинга |
|
Задачи |
a. Закупка электроэнергии с оптового и розничного рынков электроэнергии; b.Закупка природного газа; c. Закупка прочих энергоресурсов; d. Управление договорными отношениями с поставщиками; e. Поставка энергоресурсов смежным субъектам; f. Защита тарифов по регулируемым видам деятельности; g. Правовое сопровождение процессов закупок. |
a. Разработка программ энергосбережения, управление процессом их внедрения; b. Управление проектами повышения энергетической эффективности; c. Внедрение системы энергетического менеджмента; d. Защита финансирования проектов; e. Взаимодействие с энергосервисными компаниями; f. Оценка эффективности реализации программ. |
a. Мониторинг современных технологий в энергетике, бенчмаркинг; b. Проведение собственных НИОКР; c. Проведение внедрения пилотных проектов, опытной эксплуатации; d. Защита финансирования внедрения проектов; e. Внедрение проектов на предприятиях. |
Современные информационные технологии позволяют выполнять управление без непосредственного присутствия на объектах. Поэтому при соответствующем уровне взаимодействия между предприятиями, удаленное управление бизнес-процессами из единого центра не повлияет на качество реализации поставленных задач.
Преимуществами центров энергетических компетенций является:
Приведенный пример управления на базе центра энергетических компетенций может транслироваться на другие виды деятельности производственных компаний характеризуемых высокой специализацией. Применение предложенной модели управления в различных направлениях деятельности производственных компаний позволит повысить эффективность деятельности бизнеса как в рамках данных направлений, так и в рамках бизнеса в целом.
