"Импульс ЭХЗ" 0 комментариев

Служба обеспечения деятельности ЭХЗ: «Главная задача – снижение затрат»

Заместитель генерального директора АО «ПО «Электрохимический завод» по обеспечению деятельности Владимир Сиротенко рассказывает об итогах работы возглавляемой им службы в 2014 году и о планах на год 2015-й.

Благодарим Отдел общественных коммуникаций ОАО "ПО ЭХЗ"  за предоставление данного материала. 

– В 2014 году структура функционала обеспечения деятельности по составу подразделений не изменилась, но претерпела некоторые внутренние организационные изменения – это стало следствием корректировки внутренних регламентов взаимодействия между подразделениями и результатом проведения организационных мероприятий по централизации делопроизводства. Направление обеспечения деятельности в 2014 году закрывали пять подразделений: отдел эксплуатации и обслуживания имущественного комплекса, отдел договоров, транспортный отдел, отдел документационного обеспечения, отдел протокола. В минувшем году зонами ответственности продолжали оставаться: имущественный комплекс предприятия (пока еще в большей части – непрофильного характера), обеспечение транспортной потребности, клининг производственных и служебных помещений, благоустройство территории, дезактивация, организация ЛПП, протокольная деятельность и документационное обеспечение.

Основные стратегические усилия подразделений службы в 2014 году были направлены на детальный анализ структуры затрат, направленных на удовлетворение потребности предприятия в услугах административно-хозяйственного свойства, и выработку предложений по оптимизации затрат в этой сфере деятельности с целью повышения ее эффективности. В 2014 году подразделениями службы была проделана значительная работа по структурированию затрат, определению порога оптимальной достаточности объемов требуемых услуг и установлению контроля за их качеством. О важности этой задачи говорит тот факт, что показатель уровня затрат уже в 2015 году включен отдельной строкой в КПЭ генерального директора, декомпозирован на уровень его заместителей и далее – на уровень руководителей подразделений. Таким образом, все идет к тому, что задачи оптимизации затрат должны стать не просто функциональной обязанностью «специально обученных людей», но внутренней потребностью каждого сотрудника.

Чем запомнился нам минувший год?

Эффективность и результаты работы всех подразделений службы в 2014 году подтвердили правильность концепции организации структурного взаимодействия подразделений службы обеспечения деятельности, принятой нами еще при реорганизации организационной структуры предприятия в конце 2013 года. Суть ее заключается в особом ролевом участии всех подразделений функционала при решении текущих и стратегических задач, стоящих перед службой. Изюминка кроется в способе организации взаимодействия подразделений, при котором процессы анализа структуры потребности, оценки требуемых объемов покупных услуг, оформление договоров, контроль финансово-хозяйственных операций при исполнении договоров находятся в определенном переплетении сформированных внутренними регламентами «обратных связей», обеспечивающих взаимоконтроль на ключевых этапах, что позволяет добиваться высокой степени реакции на изменения в текущей обстановке и, при необходимости, корректировки процессов организации финансово-хозяйственной деятельности, как итог – реальный экономический эффект.

По итогам 2014 года к числу таких показателей я бы отнес снижение (при незначительном сокращении объемов) в целом на 23 % к базе 2013 года затрат на комплекс покупных услуг хозяйственного и технического обслуживания имущественных объектов, находящихся в сфере ответственности подразделений службы.

Еще одним важным итогом 2014 года стал накопленный и частично реализованный опыт составления детальных смет к договорам хозяйственного обслуживания. Пока реализация этой методики несколько затратна по времени, но, как говорят, игра стоит свеч – в отдельных случаях удавалось снизить стоимость договора почти вдвое (!) при неизменных объемах. В этом направлении работ я хотел бы отметить заслуги персонала ОЭОИК, и в большей мере – специалистов отдела договоров. Опираясь на полученный опыт, мы намерены в текущем году продолжить применение наработанных методик и подходов к каждому виду договоров. Ожидаем, что эффект от этого может составить снижение до 20 % затрат в абсолютном выражении на отдельные виды покупных услуг.

В начале года мы поставили себе стратегическую задачу – по условно-постоянно необходимым предприятию объемам и номенклатуре услуг АХН перейти на систему долгосрочных договоров, что, по нашим оценкам, может дать эффект снижения на 12–18 % затрат по каждому году на протяжении всего периода договора по сравнению с краткосрочными договорами. Дело было новое, реализация проходила непросто, но в итоге из 13 запланированных к переходу на долгосрочную основу договоров реализованы 12. Хочу отметить, что результат стал возможен не только благодаря решимости и ответственности сотрудников отделов №№ 27 и особенно 44, но и при заинтересованной поддержке и активном участии заместителя генерального директора по закупкам и логистике И.Н. Денисова и специалистов отдела конкурсных процедур. По факту 2015 года мы проведем подробный анализ эффекта (план/факт) и, в случае необходимости, внесем корректировки в дальнейшую стратегию в этом направлении.

Разумеется, не все договоры нужно переводить на долгосрочную основу. Тут, как нам кажется, принцип простой: если услуга нам нужна в условно-постоянном объеме круглогодично – ее надо переводить в разряд долгосрочных. Если же она требуется эпизодически либо под какую-то разовую задачу (с ограничением по времени) – договор заключается на период востребованности.

Безусловно, долгосрочный договор является взаимовыгодным, поскольку в этом случае, с одной стороны, контрагент получает гарантии стабильности работы на длительный период, что позволит ему сконцентрироваться на задачах снижения внутренней себестоимости, с другой – нам, как заказчику, выгодно на длительный срок фиксировать базовую стоимость в начале периода с корректировкой только на инфляционные поправки. Кроме того, у нас, как заказчика, появляются дополнительные более мощные рычаги управления качеством покупаемых услуг. Мы рассчитываем опыт 2014 года по формированию таких договоров развивать и в 2015-м.

В 2014 году всеми подразделениями функционала обеспечения деятельности была проделана большая работа по подготовке персонала подразделений к предстоящей в 2015 году аттестации сотрудников – разработаны учебные программы, точечно привязанные к практическим вопросам реализации служебных обязанностей, определены тренеры (из числа наиболее опытных и квалифицированных сотрудников), составлены графики семинаров. Казалось бы, ничего нового в самой идее повышения квалификации нет, но, анализируя ошибки своей деятельности в 2011–2013 годах, мы пришли к выводу, что значительной их части можно было бы избежать, если бы исполнители обладали всеми необходимыми для выполнения своих должностных обязанностей компетенциями, как теоретического, так и – в большей мере – практического порядка. Значит, надо готовить персонал, а где? Ведь официальные учебные курсы для специалистов ОХД или специалистов-договорников (в нашем понимании этого функционала) еще не придумали, а то, что предлагается официальными учебными учреждениями, как правило, затрагивает либо темы общетеоретического плана, либо, наоборот, узко специфические. Вот и пришли к выводу, что система семинаров с участием наиболее опытных специалистов-практиков взаимодействующих подразделений будет нам более полезна. Считаем, что эта затея даст нам, прежде всего, экономический эффект, ведь квалифицированное ведение хозяйственной деятельности – залог успеха в деле оптимизации.

Одним из важных результатов 2014 года стала централизация системы делопроизводства, проведенная отделом документационного обеспечения. На этом этапе централизация охватила только организационно-распорядительную часть общей системы документооборота. Проведена административная централизация, оборудованы центры делопроизводства, через которые организовано обращение ОРД. Проведенными мероприятиями удалось снизить на 14 % число занятых в процессе делопроизводства сотрудников предприятия. Мы оцениваем результат на уровне целевого прогноза и считаем, что заложена хорошая основа для дальнейших шагов оптимизации системы документооборота предприятия в целом. Стратегические задачи ближайшего будущего в этом направлении – переход на безбумажный документооборот и централизация всех направлений и разновидностей документооборота.

Транспортный отдел в 2014 году стал обладателем целого парка новой спецтехники. Чтобы такое стало возможным в наше непростое время дефицита инвестресурсов, надо было очень тщательно проанализировать все стороны процесса: риски отказов, стоимость ремонтов и технического обслуживания и многое другое – и убедить инвесткомитет в целесообразности запрашиваемых инвестиций. Надо отдать должное специалистам отдела – их доводы были убедительны, и как результат – соответствующая ожиданиям эффективная эксплуатация обновленного транспортного парка. В 2015 году перед отделом стоит важная задача – в условиях дефицита наличия разрешенного к эксплуатации парка подвижного железнодорожного состава обеспечить безусловное выполнение производственной потребности. Работа в этом направлении ведется, и есть уверенность в том, что сбоев не будет.

Задачи оптимизации затрат на функцию в 2014 году были также одними из главных в деятельности отдела протокола. Предложения отдела по оптимизации транспортной логистики обеспечения представительских функций ощутили на себе, наверное, все сотрудники предприятия, которым довелось выезжать в командировки в минувшем году, особенно во второй его половине. Можно по-разному оценивать принимаемые отделом меры по корректировке исторически сложившихся схем логистики, где-то – в стремлении достижения максимального эффекта и сразу – была допущена и с нашей стороны некоторая некорректность, но, считаю, что сотрудниками отдела были сделаны правильные выводы и проведены корректирующие мероприятия. А вот эффект заслуживает, тем не менее, уважения – только за вторую половину года оптимизационными мерами отделу протокола удалось снизить затраты на логистику на сумму около 5 млн рублей.

В целом итоги работы подразделений функционала обеспечения деятельности в 2014 году я бы оценил как близкие к целевым. Впереди новые горизонты – поставленные руководством предприятия задачи оптимизации затрат на обеспечение хозяйственного содержания всех промышленных площадок Электрохимического завода вне зависимости от их балансовой принадлежности и статуса накладывают на подразделения функционала дополнительную нагрузку и ответственность. Мы расцениваем эти задачи как очередной шаг к реализации стратегии «одного окна» в направлении компактирования функции обеспечения деятельности предприятия в полном объеме в зоне ответственности одного функционала. Иными словами, не за горами такое время, когда у руководителей и сотрудников основного производства не будет забот о том, как обеспечить чистоту в производственных помещениях, их надлежащее состояние, где взять мебель для служебных помещений, кто обеспечит работоспособность пожарной сигнализации, заменит огнетушители, постирает спецодежду, привезет и увезет сотрудников, грузы и т. п. Полагаю, что 2015 год может стать решительным ускорением в реализации этой стратегической цели.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”