Чтобы оборудование работало эффективно, уже мало эксплуатировать его, полагаясь на инструкции и собственный опыт. Блок «Эффективность производства, энергетика и инновации» создан для того, чтобы аккумулировать и эффективно использовать компетенции и потенциал поддержки специалистов предприятий, которыми располагает компания.
Василий Номоконов, Рустам Галиахметов
К услугам предприятий
Сегодня в блоке 62 сотрудника, работающих в корпоративном центре и на предприятиях. Специалисты отбираются персонально, «поштучно». Наша цель не в скорейшей комплектации штатов, а в концентрации умов и умений. Люди приглашаются как с предприятий СИБУРа, так и из других компаний, носителей самого передового в России производственного опыта, например, из «ЛУКОЙЛа» и ТНК-ВР.
44 человека из этих 62 работают в трех центрах компетенций: «Механика», «Энергетика» и «Метрология» (кроме того, в структуре блока – направление промышленной безопасности и экологии и НИОКР). Формат работы центров компетенций нами существенно изменен. Если раньше предполагалось, что достаточно обеспечить более или менее регулярное общение очно или в дистанционном режиме всех профильных специалистов, работающих на предприятиях, то теперь центры компетенций организованы как структурные единицы. У них есть штат, функционал, задачи и ресурсы для их решения.
Все профессионалы центров компетенций будут постоянно к услугам наших предприятий, выезжая для оказания методологической помощи и технических консультаций по мере необходимости. Если сегодня главный механик, к примеру, практически в одиночку решает свои проблемы, то теперь у него будет серьезная централизованная поддержка. Соответствующие подразделения на предприятиях рассматриваются в СИБУРе как функционально зависимые от блока эффективности, энергетики и инноваций.
Ежемесячно на предприятиях будут проводиться аудиты. Будет выявляться малоэффективное и морально устаревшее оборудование, требующее замены. Внутри СИБУРа и в практике других компаний, в том числе международных, будет идти постоянное изучение инновационных материалов, технологий и оборудования. При этом с точки зрения подготовки кадров каждый центр компетенций может рассматриваться как «скамейка запасных» для заполнения ключевых технических позиций на предприятиях.
Польза общения
Тем не менее, мы прекрасно понимаем, что проблема эффективности – это еще и вопрос коммуникаций. Поэтому создание единого пространства для общения специалистов рассматривается нами как одно из направлений работы блока эффективности.
Пользу общего пространства коммуникации, в котором свободно циркулируют все идеи, мы полностью осознали, когда проводили технический аудит на «Сибур-Химпроме». В Пермь приехали 15 человек – как из центров компетенций, так и с соседних предприятий. Предметный разговор оказался очень полезным и для принимающей стороны, и для людей, приехавших на предприятие. Это был первый подобный аудит.
Важным шагом к повышению эффективности коммуникаций между специалистами стал общий сбор, организованный в конце 2011 года. В Москву приехали более 130 производственников с предприятий: инженеры, механики, энергетики и метрологи. Таким составом они съехались в первый раз. Раньше подобные встречи проводились отдельно для главных механиков, отдельно для главных энергетиков, а главные метрологи не собирались ни разу.
Время на «отчетные» доклады тратить не стали, сообщив вместо этого о лучших практиках предприятий. Основной акцент сделали на работе «круглых столов», чтобы вовлечь в диалог всех специалистов без исключения. «Круглые столы» прошли по всем трем направлениям, а на второй день работы к ним добавилась секция главных инженеров. Каждый «круглый стол» выдал свои рекомендации для центров компетенций. После работы на «круглых столах» участники совещания собрались все вместе и озвучили принятые решения.
Электронный диалог
Но общий сбор – мероприятие точечное, а общение необходимо постоянно. Поэтому отдельной темой на всех секционных встречах обсуждалось общение специалистов на электронной площадке, которая откроется в разделе «Центры компетенций» корпоративного портала. У каждого центра компетенций там будет свой форум, а у специалистов предприятий и корпоративного центра – возможность доступа к нему.
При оформлении доступа созданы сетевые группы, в которые включены главные специалисты предприятий (главный механик, главный энергетик, главный метролог) или их заместители. Регистрация вводится потому, что сайт необходимо защитить, поскольку речь идет об обмене внутренней информацией, которая имеет коммерческую ценность.
Создавая ключевые показатели эффективности для своих специалистов, центры компетенций заложили в них такой показатель, как активность сетевых групп. Этот КПЭ будет введен в систему управления эффективностью. Задача в том, чтобы привлечь к участию в форуме максимальное количество инженерно-технических работников СИБУРа, но именно тех людей, которые обладают необходимыми компетенциями и готовы ими делиться. За участие в форумах будут начисляться премиальные баллы с учетом не только количества постов, но и ценности их содержательного наполнения. Если кому-то просто нечего предложить по своим профессиональным вопросам, такой участник будет исключаться из сетевых групп с заменой на другого специалиста.
Органы техполитики
Всю эту информацию нужно аккумулировать в одном центре – только тогда ее можно эффективно использовать. Выстраивание единой технической политики всей компании – задача центров компетенций. Сегодня даже предприятия, входящие в одну дирекцию, не имеют единой технической политики. Нет единых подходов к вопросам модернизации, проведения ремонтов, формирования документации, программ обучения.
Приведя все это к продуманным стандартам, которые аккумулируют лучшие практики предприятий, центры компетенций станут держателями этих решений. ЦК должны быть инициаторами разработки и согласования с предприятиями всех регламентов и стандартов, отслеживая затем их безукоризненное выполнение. Только тогда можно говорить об единой политике.
Вторая их задача – подготовка кадров. Мы испытываем серьезный кадровый голод, причем по всем уровням технических специалистов. Их невозможно подготовить за год или два. Задача центров – плотно заниматься этим вопросом, включая подготовку по узконаправленным специальностям на всех производственных площадках компании. Это обучение будет проходить на базе корпоративного университета. Наши специалисты сформируют программы по узким профессиональным компетенциям и будут вести по ним курсы.
Создание централизованного сообщества профессионалов, не равнодушных к общему результату, внедрение механизма отбора лучших решений и практик, которые будут последовательно формализоваться и внедряться, – вот в чем сегодня метод повышения производственной эффективности, над которым работает СИБУР.
«МЫ МОЖЕМ СДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ» - В. Номоконов ответил на вопросы «СИБУР сегодня»
- Единая техническая политика предполагает стандартизацию. А что технические стандарты могут добавить к тому, что уже известно грамотному специалисту?
- Вопрос наивного наблюдателя: у вас в регламентах все прописано, что же еще можно изобрести нового? Во-первых, прописано далеко не все. Например, мы стандартизуем процесс принятия решения о переводе оборудования на ремонт по его фактическому состоянию вместо планово-предупредительного ремонта. То есть полностью меняем подход к ремонту и обслуживанию оборудования. Подход станет совершенно другим. А каким? На этот вопрос и отвечает стандарт.
Есть процессы, которые идут регулярно, например, подготовка к остановочному ремонту, но каждый работает тут по-своему. Как провести ремонт эффективно, как выяснить, с каким коэффициентом полезной загрузки работают ремонтные бригады, оснащены ли они необходимым инструментом, как подходить к планированию текущих ремонтов? В паспортах к насосам этого не написано. Зато у нас есть огромное количество хороших практик, применяя которые, мы можем повышать эффективность ремонтов.
Одна из задач центра компетенций – вместе с закупщиками выработать общие критерии выбора поставщика. Есть две крайности. Одна – выбирать только по цене, тогда есть риск купить дешевое, но некачественное оборудование. И вторая крайность – выбирать из узкого спектра очень дорогого сверхкачественного оборудования. Эта система тоже требует формализации, так как она находится на стыке между коммерцией и инженерией. Этому нас в вузах не учат. Эти навыки мы сами должны донести до наших коллег. Выход оборудования из строя, расследование происшествий, нахождение корневых причин отказов – это тоже наши вопросы.
- Из показателей СИБУРа видно, что вовсе не все плохо в нашем производстве. А оказывается, что нет необходимых стандартов и технической политики тоже нет. Встает вопрос: как же предприятия и компания добивались таких результатов раньше?
- Пусть сейчас неплохо, но мы можем сделать еще лучше! Если говорить о цифрах, вот пример по остановочным ремонтам. За 5 лет, я имею в виду 2005 – 2010 годы, по которым уже есть точные цифры, мы научились делать те же самые ремонты на 23% быстрее. А по газопереработке еще более ошеломляющие результаты. И далее, только на снижении норм расхода основного сырья и энергетики мы сэкономили 16 миллиардов рублей. Если бы инженерно-технический корпус все это время ничего не делал, прибыль СИБУРа была бы на 16 миллиардов рублей меньше. А это только один из многих факторов. За эти годы прогресс очевиден.
Другое дело, что не всегда хватает системности. Мы хотим стандартизировать все эти процессы, потому что сейчас каждый делает так, как было заведено, где-то лучше, где-то хуже. Мы хотим взять лучшие практики и на их основе сформировать единый подход к решению задач.
- Будут ли учитываться особенности предприятий или стандарт, формулирующий общий подход, касается только того, что для всех одинаково?
- Да, предприятия специфичные. Производство каучука отличается от процесса газопереработки, но организация ремонтов должна быть похожей, так как в плане их организации нет разницы, какое оборудование ремонтировать – оборудование на каучуковом заводе или на заводе полимеров.
- Выработка стандартов будет базироваться на предложениях специалистов?
- Мы подготовили проект регламента, который оговаривает, как будут приниматься решения. Сначала «сверху» инициируется решение конкретного вопроса и предлагаются правила игры, затем происходит каскад обсуждений в дирекциях, затем программа дополняется обсуждением на предприятиях, затем утверждается руководством предприятия, потом вместе с дирекцией утверждается нашим блоком. Когда мы окончательно в ней уверены, мы выносим подготовленное решение на правление. Естественно, утверждение происходит после консультации с финансово-экономическим блоком. Мы не можем не принимать в расчет прогнозы финансового состояния компании и ликвидности. Предусмотрены и способы разрешения спорных моментов. В нашей компании очень мало решений, которые лежат в зоне ответственности одного менеджера. Почти всегда они лежат на пересечении зон ответственности, поэтому действуют органы мониторинга и контроля. Так что на примере выработки и принятия стандартов мы можем продемонстрировать работу компании как единого целого.
