Процессное управление стало одним из действенных инструментов в нашей управляющей компании, без которого трудно представить современное производство. Но есть некоторые общие моменты, в которых владельцы процессов (ВП) чувствуют затруднения. Цель беседы нашего корреспондента с заместителем директора УК «ООО ТМС групп» по организационному развитию Ринатом Сафиуллиным помочь ВП разобраться в них.
– Ринат Валерикович, какой Вы видите роль Владельца процесса в эффективном развитии нашей компании?
– Организация производства на основе процессного управления неизменно сопровождается утверждением, что у процесса должен быть владелец. Теперь термин «владелец процесса» уже не режет слух. Сформировалось понимание предназначения этих специалистов. Если резюмировать сложившиеся в компании представления, то суть их сводится к тому, что владелец процесса – это человек, на которого возложена ответственность за стабильность и постоянное улучшение процесса, т.е. повышение его результативности и эффективности независимо от того, является ли он владельцем одного процесса, владельцем пирамиды или портфеля процессов. При этом, нигде не обсуждается способ достижения цели: то ли этот человек должен взвалить на себя весь груз сложнейшей аналитической работы по изучению недостатков деятельности и поиску продуктивных решений, то ли его функции ограничиваются организацией работы персонала предприятия по улучшению процессов. На первый взгляд, это тот вопрос, который может решаться исходя из конкретной сложившейся ситуации, и каждый факт нерезультативности процессов должен рассматриваться индивидуально. Это действительно так, но при более глубоком рассмотрении оказывается, что направление деятельности владельцев процессов (повышение результативности и эффективности процессов) становится одним из важнейших, поскольку связано с достижением стратегических целей организации, и пускать работу по улучшению процессов на самотек неразумно. Наличие четкой последовательности действий, строго очерченного инструментария и применение принятой методологи управления процессом будет служить хорошим подспорьем в организации и настройке производственной системы в целом.
– В чем, на Ваш взгляд, заключается деятельность ВП по направлению?
– Деятельность ВП заключается в управлении процессом, направленном на достижение поставленных целей. Если ВП решает поставленные задачи и обеспечивает реализацию целей на основе оптимального использования имеющихся ресурсов и применяя инструменты, принятые в УК – он эффективен. Для владельцев процессов должны быть установлены критерии результативности и/или эффективности их деятельности. Для рабочего критерий результативности труда прост – сменное задание. Это требование становится критерием результативности его работы и может применяться ежедневно. К владельцу процесса такой подход годится с большими оговорками, так как ему мы не можем установить некоторую ежедневную постоянную или меняющуюся день ото дня норму. Однако принципиально подход остается тем же – достижение цели. Но если для рабочего целью является выполнение сменного задания, то для владельца процесса цель – выведение процесса на эффективность.
– Какие инструменты настройки и управления процессом должен знать и применять ВП для достижения стабильности, постоянного улучшения и эффективного функционирования своего направления?
– Это, конечно же, умение формировать целеполагания для задействованных участников процесса; сформированная матрица ответственности, устанавливающая степень ответственности каждого участника за отдельные виды работ; организованный систематический сбор и обработка информации; утвержденный Базовый классификатор причин; отлаженная модель сверки со всеми участниками процесса и т.д. Также немаловажно для ВП умение видеть проблему, умение принимать решения, определять приоритетность и актуальность внедряемых идей.
– Понятия: целеполагание, мониторинг, матрица ответственности прочно вошли в нашу жизнь, а что такое Базовый классификатор причин?
– При настройке системы управления процессами у Владельца процесса возникает необходимость разработки классификатора базовых причин нерезультативности процесса. Система классификаторов – это фундамент управления процессами. Начнем с необходимых определений – Базовый классификатор причин – это систематизированный перечень причин недостижения результативности процесса, он выстраивается по зонам ответственности вовлеченных сторон.
– В чем цель внедрения Базового классификатора причин?
– Целью внедрения базового классификатора причин является: во-первых, обеспечение планирования, координации, контроля производственных процессов и мотивация участников процесса посредством выявления узких мест системы для дальнейшего его решения в формате А3 и, во-вторых, предоставление руководству компании информации, необходимой и достаточной для принятия стратегических и оперативных управленческих решений
– Как правильно сформировать Базовый классификатор причин?
– Разработка базового классификатора причин - это самостоятельная деятельность, в которой можно использовать имеющиеся причины неисполнения целеполагания согласно материалам постоянного мониторинга процесса, но нельзя непосредственно переносить их в классификатор. Необходимо с самого начала тщательно подойти к построению оптимальной системы классификаторов.
Пример основных цепочек классификатора, который необходимо согласовывать:
Задействованные участники процесса, их роль в процессе планирования, контроль исполнения задач, подача идей, принятие решений.
Т.к. классификатор описывает роли всех участников процесса, должен быть определен центр ответственности каждого участника процесса, т.е. у каждого участника процесса должен быть свой набор причин в данном процессе. Например, базовый классификатор потерь по производительности труда ООО «НКТ-Сервис». В данном процессе задействованы три ответственных стороны: ООО «НКТ-Сервис», СРК по ГНО и ООО «ТМС-Логистика», по каждому из участников процесса определены причины недостижения производительности труда.
– Итак, Базовый классификатор причин определен, что дальше?
– На основании утвержденного и согласованного со всеми участниками процесса Базового классификатора причин проводится сверка. Сложно переоценить важность введения эффективной и строгой системы своевременной сверки причин нерезультативности процесса. Отсутствие отлаженной системы сверки существенно увеличивает риск при принятии решения, определения первопричины и, как следствие, ошибочную разработку и применение корректирующих и предупреждающих мероприятий, что ведет за собой излишние затраты. Чем выше периодичность проведения сверки, тем выше вероятность ошибок. Таким образом, рекомендуемая частота проведения сверки – на ежедневном, еженедельном горизонте. Надежная сверка предоставляет всем участникам процесса возможность улучшить управление подпроцессами и избежать многих рисков.
Принятый Акт сверки участников констатирует, что все стороны согласны с причинами инцидента и принимают определенную им зону ответственности.
Следующим шагом является определение первопричин сложившейся ситуации и поиск вариантов его решения. Т.е. каждый из участников процесса определяет первопричину проблемы в рамках своей зоны ответственности с применением методов анализа первопричин.
– Как определить первопричину проблемы?
– Существует много инструментов для выявления первопричины. Один из инструментов, широко применяемый в нашей компании, метод «Пять почему?» – эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Последовательное спрашивание «Почему?» при установлении связи между разными возможными причинам является сутью данного метода. Необходимо тщательно разбирать проблему поочередно, задавая вопрос «почему», чтобы проследить до причины. Главная цель – перейти от признака к причине и спрашивать «почему», пока не будет отсутствовать ответ. Чем более очевидна причина, тем эффективней будет устранение первопричины для устранения всей проблемы.
– Существует ли ограничения, что должна быть только одна первопричина?
– Нет, ограничения, обязывающего выявлять только одну первопричину, не существует, первопричин может быть несколько.
– Первопричины определены, но это только полдела, необходимы действия, не так ли?
– Совершенно верно. Как я отметил в начале беседы, одна из главных задач, стоящих перед ВП, - это умение определять действия, которые устранят каждую из первопричин, определить приоритетности внедрения и, что немаловажно, результативность принятых решений, т.е. воздействие результатов внедрения данных идей на исполнение целеполагания. Последний шаг – реализовать установленные действия и наблюдать их эффективность в устранении проблем, выведение процесса на результативность и т.д.
В конце беседы хотел бы отметить, что эффективность управления процессом - это результативность деятельности ВП, его умение рационально использовать материальные, финансовые и трудовые ресурсы.
Лилия Зайнуллина, ведущий инженер ОСПС ООО «НКТ-Сервис»
