Заместитель генерального директора – директор по операционной деятельности ОАО «Атомэнергомаш» рассказал, как повышать эффективность производства, не допускать срыва сроков поставок, сохраняя репутацию надежного поставщика. Именно такая задача поставлена перед дивизионом в этом году.
Благодарим Управление корпоративных коммуникаций ОАО "Атомэнергомаш" за предоставление данного материала.
– Владимир Петрович, как бы вы охарактеризовали понятие «эффективное предприятие»?
– Я считаю, что эффективное предприятие – это то, которое, во-первых, вовремя поставляет заказчику продукцию должного качества, соблюдая договорные сроки, а во-вторых, укладывается в плановую себестоимость продукции или даже снижает ее. Таким образом, если вы исполняете заказы в срок, в должном качестве и с заданными показателями бюджета, – у вас эффективное производство. Если при этом вам удается еще и снизить себестоимость, значит, ваше предприятие – сверхэффективное.
– Наши производства эффективные, как вы считаете? Какие изменения произошли в дивизионе в сфере исполнения контрактных обязательств?
– По сравнению с первым полугодием 2013 года за шесть месяцев этого года количество договоров, исполняемых с задержкой договорных обязательств, сократилось на 7%. Гораздо дисциплинированнее, например, свои обязательства стал исполнять ЗиО-Подольск. Если раньше завод срывал поставки, то сейчас он выполняет контракты практически вовремя, с минимальными отклонениями. Среди других предприятий, соблюдающих сроки контрактных обязательств, отмечу ЦНИИТМАШ и Атомтрубопроводмонтаж. С минимальным процентом задержки сроков работают ОКБ «ГИДРОПРЕСС» и ОКБМ Африкантов.
В прошлом году Волгодонский филиал АЭМ-технологий с опережением на три месяца отгрузил устройство локализации зоны расплава для энергоблока № 1 Белорусской АЭС. В этом году также планируется досрочная сдача «ловушки» расплава – теперь для второго блока станции. В то же время в АЭМ-технологиях происходят значительные задержки по контрактам, исполнение которых требует восстановления технологий. Но я считаю, что у завода есть все возможности, чтобы улучшить ситуацию. В этом году удалось реализовать новую схему отгрузки парогенераторов на строящуюся площадку Ленинградской АЭС-2. Впервые готовые изделия были отгружены с использованием железнодорожного, автомобильного и речного транспорта. Такая комбинированная схема позволила снизить транспортные расходы на 100 млн рублей. В этом несомненная заслуга ЗиО-Подольска, хотя срок доставки сильно сдвинулся. Но сейчас маршрут освоен, и следующие парогенераторы на второй блок ЛАЭС-2 будут доставлены оперативнее.
В целом Атомэнергомаш исполняет свои обязательства по изготовлению и поставке продукции в рамках отраслевых и основных договоров по естественным монополиям, но случается, что поставки задерживаются. Причины кроются в длительных процедурах заключения договоров, согласования технической документации, задержках в материально-техническом обеспечении и конструкторско-технологической подготовке производства, а также в том, что на многих предприятиях АЭМ идет модернизация, что увеличивает время на подготовку производства.
Большое внимание также уделяем исполнению внеотраслевых заказов, для нас важно сохранить репутацию надежного поставщика. Ситуацию по исполнению обязательств можно считать нормальной, когда отклонение от сроков составляет не более одного процента. Хотя и в каждом таком случае требуется детальное разбирательство. Мы же такого уровня исполнения еще не достигли, над этим необходимо тщательно работать.
– Какие задачи стоят сейчас перед холдингом в плане повышения эффективности производства? Что наиболее актуально?
– Как я уже говорил, есть объективные причины, связанные с освоением продукции, с тем, что задержки могут происходить по вине заказчика или субподрядчиков. Одна из главных задач, которые мы должны решить, – наладить планирование и контроль за ходом исполнения заказов. На каждом предприятии должна быть выстроена сквозная система планирования, чтобы график исполнения каждого заказа проходил красной линией через все структурные подразделения, участвующие в создании продукта. У нас все договоры долгосрочные, поэтому мы относимся к ним как к проектам и сейчас в Атомэнергомаше создаем автоматизированную систему управления проектами, задача которой – повысить эффективность деятельности предприятия в части исполнения своих договорных обязательств. Планируется управлять каждой поставленной задачей и в режиме онлайн отслеживать исполнение каждого конкретного договора, видеть его проблемные места, прогнозировать ситуацию и минимизировать риски, возникающие в ходе исполнения проекта. Мы должны отойти от ситуационного управления, когда приходится решать уже возникшую проблему, необходимо предотвращать проблемные ситуации как таковые. Такая система позволит всем нам работать в едином информационном пространстве, улучшить выполнение обязательств как Атомэнергомашем, так и его дочерними предприятиями. Очень важно, чтобы во внедрении новой системы были заинтересованы все участники процесса, в первую очередь исполнители. Это позволит избавиться от огромного объема документооборота, который сейчас ведется между управляющей компанией и предприятиями. Сможем перейти к единому порталу, чтобы каждое предприятие и каждое структурное подразделение получало информацию оттуда, – если что-то неясно, можно открыть график и посмотреть. Это в конечном итоге удобно как отдельным предприятиям, так и холдингу в целом.
Подобная система уже выстраивается в отношениях управляющей компании с ЗиО-Подольском. Например, специалисты Атомэнергомаша не запрашивают у завода графики – можно открыть систему и увидеть состояние исполнения проекта. И заводским специалистам нет необходимости постоянно созваниваться либо вести переписку с управляющей компанией. В систему заведены календарно-сетевые графики, и те и другие ими пользуются – это живой инструмент. Обновления, дополнения вносятся регулярно – открываем конкретный проект, видим, где мы на сегодняшний день находимся, и можем принимать своевременные решения. Еще пример. Договор поставки на Тяньваньскую АЭС считается выполненным, когда продукция прибудет в морской порт Санкт-Петербурга. Только после этого продукция считается реализованной и заказчик оплачивает счета. Соответственно, необходимо эту продукцию своевременно вывезти. Здесь есть ряд сложностей: негабаритный груз, перегруженность железной дороги в конце года. Поэтому мы уже сейчас ведем переговоры с РЖД, чтобы наши парогенераторы перевозили своевременно, по установленному графику. С точностью до недели мы видим сроки, когда будем готовы отгрузить продукцию. На горизонте «год» попасть в неделю – это отлично! И мы уже сейчас заказываем транспортеры на конец года. В итоге в системе должно быть видно, кто отвечает за отгрузку, кто за логистику, какие еще задачи сейчас стоят перед каждым участником процесса. Это совершенно другой уровень взаимодействия, когда мы управляем не только задачами, но и переходим к управлению ресурсами.
– Какую роль в повышении эффективности предприятий играет внедрение Производственной системы «Росатом»?
– Производственная система «Росатом» направлена на повышение конкурентоспособности предприятий дивизиона, увеличение выручки и загрузки мощностей, снижение затрат, исполнение заказов в срок. Реализация проектов ПСР на предприятиях Атомэнергомаша позволяет оптимизировать производственные и управленческие процессы. В прошлом году в дивизионе реализовывался 61 проект. Фокус внимания – на наиболее критичных производственных и офисных процессах, которые требуют срочного улучшения. Все эти проекты должны повысить производительность труда, сократить время протекания процесса, оптимизировать производственные площади, уменьшить складские запасы и, как следствие, снизить себестоимость продукции. И у нас уже есть неплохие результаты. Например, благодаря проекту «Изготовление изделия «Секция» для тепловой энергетики» на ЗиО-Подольске удалось на 33% снизить время, затрачиваемое на изготовление секций, и мы ожидаем, что себестоимость при их производстве по итогам года снизится не менее чем на 12%. При реализации проекта «Совершенствование системы планирования и оптимизации производственных процессов при изготовлении ГЦНА-1391 для выполнения договорных обязательств» на ЦКБМ производительность изготовления выемных частей насоса ГЦНА увеличилась на 33%, при этом по итогам года ожидаем, что себестоимость уменьшится на 5%.
– С какими проблемами приходится чаще всего сталкиваться при попытках повысить эффективность производства?
– В первую очередь – с проблемами незаинтересованности людей в реализации тех или иных изменений. Не всегда люди адекватно воспринимают нововведения, часто сотрудники недостаточно вовлечены в эти процессы. Должна быть соответствующая заинтересованность и мотивация людей. Когда человек на своем рабочем месте начинает за то же время выдавать лучший результат, это всегда положительно мотивирует людей. Тем более что эта мотивация должна быть подкреплена материально. Резюмирую: 2014 год для предприятий Атомэнергомаша должен стать годом существенных улучшений. Чем крепче будет наша репутация надежного поставщика, тем больше новых контрактов мы сможем получить. Это наша общая цель, и достигать нам ее необходимо вместе. Каждый сотрудник, от руководителя до рабочего, должен приложить максимум усилий, чтобы повысить эффективность своей работы, ведь именно из усилий отдельных людей складывается общая эффективность предприятий.
