Непрерывный процесс улучшений на заводе Siemens в Карлсруэ: часть 1

Siemens – одна из немногих корпораций в мире, история которой неразрывно связана с историей развития самой промышленности, инжиниринга и управления производством. Поэтому опыт компании, разработки и оборудование которой окружает нас на производстве и в быту, является бесценным и, несомненно, поучительным вне зависимости от отрасли и сферы деятельности вашего предприятия. В данной статье мы рассмотрим не только историю становления НПУ на заводе Siemens, но и то, что компания вкладывает в понятие и методологию НПУ Siemens.

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию первую часть статьи, опубликованной ранее в альманахе «Управление производством».

«Если вы хотите построить корабль, не призывайте людей собирать лес, разделять труд и отдавать приказы, вместо этого вначале научите их тосковать по огромному и бесконечному морю».

А. де Сент-Экзюпери

Многие предприятия, стоящие в начале пути внедрения и развития системы НПУ/Кайдзен/рационализаторства, испытывают сложности с тем, с чего им следует начинать и как бороться с возникающими трудностями, и опыт Siemens может помочь им в успешной реализации проектов.

Внедрение НПУ на заводе Siemens в Карлсруэ стартовало в 1992 году. Сегодня компания сумела достичь заметных успехов в деле сплочения коллектива и развития потенциала своих сотрудников, но всегда полезно вернуться к истокам и вспомнить, как все начиналось.

В 1992 году завод Siemens в Карлсруэ относился к подразделению по производству систем автоматизации концерна Siemens AG. Завод специализировался на производстве электронных модулей, контроллеров и программаторов, известных под названием SIMATIC S5. Область их применения простирается от простых устройств управления оборудованием до сетевого управления металлообрабатывающими заводами или комплексными транспортными системами. Количество сотрудников на предприятии на тот момент достигало 1600 человек.

Оценив потенциал непрерывных улучшений на своем предприятии, руководство приняло решение дать старт новой концепции непрерывного процесса улучшений (Кайдзен), начав с проведения мероприятий по повышению квалификации сотрудников и подготовки собственных внутренних консультантов по НПУ.

Непрерывный процесс улучшений: сущность и предпосылки

Непрерывный процесс улучшений (НПУ) является философией менеджмента, в которой сотрудники рассматриваются в качестве специалистов своего дела. Они лучше, чем кто-либо иной, знают все нюансы своей работы, и поэтому лучше других могут внести в нее действенные изменения.

Таким образом, в центре данной философии стоят человек и понимание того, что знания и умения сотрудников являются важнейшим капиталом предприятия. В НПУ проблемы воспринимаются как ценность, поскольку их наличие дает возможность сделать процессы и условия работы еще лучше.

Подобные рассуждения заставляют нас переосмыслить привычный процесс решения проблем. Вместо поиска виноватых на первый план выходят совместные усилия персонала по поиску долгосрочных решений. Руководитель сосредотачивается не на наказании за прошлые ошибки, а на возможности внесения улучшений ради общего будущего блага. Решающее значение имеет желание признать и устранить существующие проблемы.

НПУ предусматривает направление усилий на процесс создания ценности и ограничение или исключение из производственных процессов факторов расточительности с точки зрения ориентации на клиента. Другими словами, речь идет не о скорости работы, а об ее эффективности, отсеивании ненужного из процесса производства.

Для этого необходимо обучить сотрудников и поощрять самостоятельное внедрение ими улучшений в свою работу, что возможно только в атмосфере доверия и открытости.

Лишь в рамках подобной корпоративной культуры возможна постоянная, систематическая и целенаправленная работа по:

  • постановке и достижению целей,
  • устранению проблем в работе,
  • выявлению возможностей улучшений,
  • исключению потерь,

выполняемая всеми сотрудниками всех рангов, отделов и цехов.

НПУ – это не просто овладение новыми методами и инструментами. Это еще и одна из форм групповой работы, то есть именно групповая (командная) работа лежит в основе успешности НПУ. Особое значение здесь приобретают требования к руководителю. Успех зависит не только от его профессиональной компетентности, но и социальных навыков. Крайне важно, чтобы процесс перестройки происходил сверху вниз, чтобы необходимые изменения в поведении коснулись сначала руководства, затем уже сотрудников. Лучшим гарантом успешности НПУ является положительный пример руководителя.

Рис. 1. Культура групповой работы

В преддверии перемен…

Уже в 1989 году изменения на рынке и в потребностях клиентов вынудили руководство концерна Siemens провести сравнительный анализ результатов деятельности и затрат на производстве и за его пределами. Так начались поиски факторов успешности в производстве электронной техники. В данном случае подтверждается, что основой, стартом и постоянным движителем развития производства является промышленный бенчмаркинг, в первую очередь для таких лидеров, как Сименс.

Уже в 1990 году, после проведения ряда исследований, была сформулирована внутренняя стратегия развития производства. Она стала основой для формирования целей для каждого подразделения компания. Постоянный поиск так называемых факторов успешности, тщательное изучение первых публикаций на тему бережливого производства (исследований Массачусетского технологического института, научных работ по Кайдзен) в сотрудничестве с Институтом Кайдзен в Европе (KIE) вылились в решение руководства предприятия начать реализовывать концепцию непрерывного процесса улучшений на заводе в Карлсруэ.

Этот процесс начался в феврале 1992 года с программы обучения Института Кайдзен, в ходе которой девять сотрудников из разных цехов (в том числе и автор) были обучены навыкам проведения тренингов по НПУ. Эта программа обучения состояла из нескольких двухдневных вводных занятий и одного пятидневного семинара в цехах.

На вводных занятиях обсуждались стратегия, концепция и методы НПУ, или Кайдзен. С самого начала среди, тренеров, установилось мнение, что НПУ имеет японские корни, несет отпечаток традиций и культуры этого азиатского народа и не может быть полностью применим к европейским реалиям; но посещение японского предприятия на территории Германии развеяло это предубеждение и дало понять, насколько НПУ универсален и не зависим от культуры.

В процессе работы были отмечены первые признаки применения НПУ (групповая работа, визуализация, четкая постановка целей), были получены убедительные примеры эффективности НПУ с участием сотрудников из разных культур, помимо японцев. Мы примерно представляли, какие возможности открывались перед нами. Как любит говорить директор завода: «Мы делаем это уже много лет. Конечно же, мы достигли определенных успехов, но все еще находимся в самом начале пути. Есть еще много возможностей для улучшения. Непрерывный процесс улучшений имеет начало, но не имеет конца».

Целью так называемого «семинара в гемба» было применение на практике только что приобретенных теоретических познаний. Для чистоты эксперимента обучение, направленное на формирование навыков групповой работы, проходило в новом для нас производственном цехе. Базой, от которой мы отталкивались в работе, стали освоенные нами в теории новые методы и инструменты НПУ, а также личный опыт участников. На практике мы смогли развить в себе «дух Кайдзен» и создать столь необходимую атмосферу открытости, доверия и взаимовыручки. Самым важным результатом этого семинара я считаю осознание того, насколько успех проекта зависит от интеграции сотрудников и командной работы.

После окончания нашего обучения в конгресс-центре завода в Карлсруэ была проведена общая встреча сотрудников. На ней руководством завода и руководителями отделов были представлены ситуация на рынке и положение завода, а также изъявлялось желание пойти по пути НПУ. Масштаб проблем и их публичное признание подчеркивали важность слов руководителей.

Первые шаги и первые достижения

«Знать недостаточно, надо применять. Хотеть недостаточно, надо действовать»

И.Гете

Рис. 2. Требования к руководителю при внедрении НПУ

Вооруженные новыми знаниями и подхваченные духом Кайдзен, мы разошлись по своим отделам. Стратегия заключалась в том, чтобы из рабочих групп создать группы по НПУ, задачей которых станет разработка и внедрение в рабочий процесс улучшений в плане качества, стоимости и соблюдения сроков поставки.

Нашей обязанностью было отработать с участниками групп по НПУ новые методы и инструменты, избрать спикера и решать проблемы, ориентируясь на поставленные цели. Каждую неделю мы устраивали общее собрание, чтобы связывать воедино полученные результаты, видеть цельную картину достижений и не отклоняться от стратегических целей.

Несмотря на то, что мы работали в разных отделах и к тому же в смешанных группах, мы шли одинаковым путем. Сначала руководство не проявляло должной активности, и вскоре мы поняли, что причина кроется в неприятии ими новой роли – роли помощника, вместо привычной роли управляющего, отдающего приказы. Из-за активности наших групп у руководителей появилось ощущение, что их отодвинули на задний план.

Реакция руководства была самой разной: от упорного игнорирования групп до открытого противодействия внедрению НПУ. «Группы могут постановить все, что им заблагорассудится. Но что случится в реальности, решать буду я и только я», – заявил один из руководителей на просьбу тренера поддержать его групп в решении серьезной проблемы.

Подобное поведение не осталось незамеченным сотрудниками и привело к тому, что всеобщее оживление сменилось разочарованностью. Было очевидно, что мы нарушили один из основных принципов НПУ: процесс должен разворачиваться сверху вниз. Этого хотело правление концерна, этого добивались сотрудники и тренеры, но они не все учли. Предпринимаемых действий было недостаточно, чтобы изменить поведение всех руководителей.

Немало пришлось поработать над еще одной проблемой. На наших еженедельных собраниях участились заявления о том, что за неделю не удалось найти времени для работы в группе. Отсутствие некоторых тренеров подтвердило эти заявления. Что случилось? Нас беспощадно задушила рутина. Перед нами по-прежнему стояли высокие цели. Несмотря на то, что, согласно первоначальной договоренности с руководством, на работу в группах должно отводиться 50% рабочего времени, в реальности в некоторых случаях оно не достигало и 5%.

Такое положение вещей заставило нас пересмотреть нашу работу. Совместно с руководством завода мы пришли к следующему компромиссу:

  • Вместо спикеров модерировать группы должны непосредственные руководители.
  • Предварительно руководителям необходимо пройти курс подготовки модераторов НПУ.
  • Прошедших подготовку модераторов первое время курируют тренеры по НПУ.
  • О сроках обучения и кураторства тренерам сообщается на рабочем месте.

Рис. 3. Формирование группы НПУ

В сентябре 1992 года был основан отдел НПУ, который напрямую подчинялся руководству завода. Руководство процессом было поручено семи тренерам и руководителю отдела. Была поставлена цель в течение двух лет наладить групповую работу на всем предприятии. Достижению этой цели должны были поспособствовать обучение и курирование модераторов.

Мы объединили свой опыт, выделили проблемные области и разработали план действий. Так появилось смысловое разделение стратегии НПУ на концепцию, систему и инструменты, а также – при поддержке квалифицированных психологов – концепцию обучения модераторов НПУ.

Обучение и развитие

Концепция обучения модераторов НПУ основана на богатом теоретическом и практическом опыте участников групп по НПУ. Поэтому мы ограничимся описанием мероприятий, проводившихся в течение двух лет и в результате приведших к успеху НПУ на предприятии.

Для руководителей работа в группе означает совместную с сотрудниками постановку целей, делегирование ответственности и права принятия решений, предоставление права проявить инициативу и нести ответственность, равно как и получить награду за успехи.

Постоянное повышение квалификации сотрудников становится первоочередной задачей. В этом отношении роль руководителя меняется с «командира» и «контролера» на «руководителя группы» – модератора общающихся между собой групп и тренера, обеспечивающего условия, при которых сотрудники достигнут успеха. Для сотрудников работа в группе означает повышенные требования к гибкости и квалификации, а также готовность взять на себя ответственность. Работа в группе в рамках НПУ требует от всех серьезного обучения и переобучения, касающегося как внутреннего отношения к предприятию, так и определенного поведения на рабочем месте.

Чтобы претворить в жизнь теоретические знания об НПУ, при составлении концепции обучения модераторов особое внимание уделялось передаче опыта. Обучение построено по модульному принципу и состоит из трех основных блоков, в общей сложности длящихся десять дней.

В блоке «Развитие команды и модерация» идет обучение техникам и методам укрепления группы и повышения ее производительности. В малых группах идет обучение и закрепление техник решения проблем, развития креативности, модерации и презентации, имеющих огромное значение для внедрения НПУ на практике. Здесь обучение длится три дня и проводится опытным психологом при нашем содействии.

В блоке «Концепции и методы» участники знакомятся с концепциями НПУ в форме деловой игры, одновременно получая неоценимый практический опыт. В одной деловой игре, к примеру, команда участников представляла фабрику шариковых ручек. Их задача состояла в том, чтобы при помощи методов НПУ улучшить показатели качества, стоимости и сроков поставки по сравнению с предложенными на момент начала игры.

Обучение длится два дня и проводится тренерами. О безграничной вариативности применения методов НПУ говорит тот факт, что на 32 «фабриках шариковых ручек» ни разу не повторились варианты решения проблем, при том, что поставленных целей удалось достичь в каждой группе.

«Практика НПУ» на производстве является основой программы обучения модераторов. Целью практики является применение теоретических знаний, полученных во время предыдущих блоков, в практической ситуации. На данном семинаре будущие модераторы совместно с сотрудниками внедряют НПУ на практике, то есть определяют текущее положение дел на предприятии, выявляют проблемы и вырабатывают возможные решения. Семинар длится пять дней и курируется тренерами, которые предоставляют рабочим группам максимальную свободу действий и одновременно направляют их усилия в нужное русло.

Если отнестись к заданию серьезно, первые результаты не заставят себя ждать. Уже во время практики можно было заметить улучшения разных масштабов: от незначительных изменений на рабочем месте до полной реструктуризации рабочих процессов. По окончании практики члены групп и сотрудники данного отдела представляют вниманию руководства презентацию своей работы. Большее значение на этапе практики имеют не достигнутые результаты, а, скорее, способ взаимодействия между участниками групп.

Рис. 4. Обучение НПУ

Продолжение следует...

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях