Как изменилась организационная структура производственной службы ПМЗ сегодня? Какие проблемы нужно решать в первую очередь? На эти и другие вопросы газеты отвечает директор по производству Сергей Ляшенко.
Благодарим отдел информационной политики ОАО «Пермский Моторный Завод» за предоставление данного материала.
– Вы на Пермском моторном заводе работаете уже больше месяца. Как Вы оцениваете состояние дел на производстве?
– На мой взгляд, этот вопрос надо разделить на две части: это состояние производства в организационном плане и состояние производственных мощностей предприятия.
Говоря о состоянии организации производства, приведу две цифры по плану этого года: среднее ежемесячное задание, обеспечивающее выполнение бизнес-плана, составляет 476 003 нормо-часов (н/ч). Фактически же, с 1 октября цехам необходимо изготавливать ежемесячно товарной продукции на 624 165 н/ч. Следовательно, за 9 месяцев текущего года нашим предприятием не изготовлено и не поставлено потребителям продукции на 444 486 н/ч. Эти показатели красноречиво свидетельствуют об «эффективности» организации производственной деятельности.
Относительно производственных мощностей предприятия хочу отметить, что, несмотря на значительный парк старого оборудования, по состоянию и по количеству станков Пермский моторный завод находится примерно на одном уровне с такими предприятиями, как «САЛЮТ» и «УМПО». А это, на мой взгляд, очень неплохо. Эти два предприятия являются лидерами по объемам производства газотурбинных двигателей в нашей стране. Если учесть то оборудование, которое будет поставлено на завод в ближайшее время, потенциал нашего предприятия в плане изготовления высокотехнологичной продукции и увеличения объемов производства значительно возрастет. Мы планируем подтянуться до уровня названных предприятий, а в ходе модернизации и опередить их.
– Прокомментируйте, пожалуйста, недавно вышедший приказ «Об изменении организационной структуры производственной службы». Для чего это было сделано? Что кардинально поменялось?
– К моменту моего прихода на предприятии сложилась ситуация, когда, помимо большого количества руководителей разного ранга, имелась целая группа начальников по разным видам производств. Было отдельное гигантское подразделение, которое занималось только планированием (при этом ответственность за то, что оно запланировало, несли совсем другие люди). Практически полностью отсутствовала обратная связь с цехами, план по году не выполнялся… Поэтому подобные меры были неизбежны.
Хочу отметить, что ничего кардинального для нашей отрасли в новой структуре управления дирекции по производству нет. Мы убрали весь «креатив», который распылял ответственность между руководителями, сотрудниками и мешал стабильно работать на достижение единого результата. Так, в новой структуре введена одна должность начальника производства и должности шести его заместителей по основным видам производств (это заготовительное, механическое, механосборочное производства, сборка и испытания, ремонт и освоение новых изделий). В обязанности заместителей входят функции, направленные на систематизацию производственной деятельности подчиненных им цехов, как в плане планирования, так и в плане организации межцеховых взаимодействий. Кроме того, эти люди несут прямую ответственность за выполнение плана производства закрепленных за ними подразделений. Хочу особо отметить, что в цехах на всех ключевых должностях работают люди, которые имеют свои зоны ответственности, начиная от мастеров и заканчивая начальниками цехов. И они должны понимать, что заработная плата на промышленном предприятии в современных условиях платится за единицу произведенной и сданной продукции, а не за время присутствия на рабочем месте в течение месяца.
Далее по структуре отмечу объединение УПП и ПДО в единое производственно-диспетчерское управление. В нем создано три подразделения: отдел планирования производства, отдел по работе с поставщиками и потребителями и служба главного диспетчера.
Отдел планирования производства состоит из ведущих цехов, в обязанности которых входит расчет подетального, поузлового плана товарной сдачи по закрепленным цехам с учетом обеспечения необходимых заделов на всех стадиях производства. Выдача плана производства в закрепленные цеха и контроль его исполнения. Методическая работа с ПДБ закрепленных цехов и заместителями начальников цехов по производству в плане систематизации и повышения эффективности процессов планирования на местах. Проведение ежемесячной инвентаризации НЗП в закрепленных цехах.
Отдел по работе с поставщиками и потребителями состоит из ведущих по предприятиям, в обязанности которых входит формирование и отслеживание планов и графиков поставки заготовок и ДСЕ.
Служба главного диспетчера несет ответственность за обеспечение организации выполнения плановых, оперативных заданий производственными цехами и оперативное привлечение служб и обслуживающих цехов к решению возникающих в процессе производства вопросов. При чрезвычайных ситуациях диспетчера завода вызывают заводские и городские службы для решения возникших проблем.
Что касается службы УМО, то она осталась без изменений.
– Какие, на Ваш взгляд, главные проблемы производства сегодня, которые необходимо решать незамедлительно? Что нужно предпринять, чтобы выполнить годовой план производства?
– О самых главных проблемах я сказал, отвечая на первые вопросы. Собственно, для их решения и была изменена организационная структура управления дирекции по производству.
На мой взгляд, та структура дирекции по производству, которую мы сейчас внедрили, на сегодняшний день является наиболее прозрачной среди всех предприятий, производящих ГТД и входящих в ОДК, с точки зрения распределения полномочий и зон ответственности всех задействованных сотрудников.
Но если взглянуть на проблемы производства шире, то я бы еще раз повторил то, что ранее говорил в адрес руководителей цеховых служб, для тех, кто обслуживает производство. Важно помнить, что у каждого – своя зона ответственности, и что зарплату каждый получает за единицу произведенной и сданной продукции, а не за факт прихода на работу в течение месяца.
Чем дольше решаются вопросы, влияющие на текущее производство, различными службами предприятия, тем меньше продукции в отчетном месяце оно произведет. И тем меньше оно получит оборотных средств.
– Годовой план будет выполнен?
– В настоящее время для его выполнения четко определена номенклатура и очередность изготовления изделий до конца года в соответствии с имеющимся бизнес-планом. Ответственные по направлениям тоже известны. Производственные службы, призванные обеспечивать своевременность и достоверность предоставления информации о состоянии производства, находятся в стадии становления. Остается всем – от рабочего до директора – приложить все силы для того, чтобы выполнить поставленные перед нами задачи, заключающиеся в безусловном выполнении бизнес-плана этого года. Это даст нашему предприятию возможность стабильно работать в 2014 году и дальше.
