34 млн рублей экономического эффекта, 37 работников Бачатского разреза получили дополнительные премии — таков итог реализации проекта операционной трансформации в 1-м квартале. Ранее мы уже рассказывали об этом проекте, см. Кузбассразрезуголь: главное о проекте «Операционная трансформация» и Проект «Операционная трансформация» УК «Кузбассразрезуголь»: кто реализует?). Какие результаты можно ожидать по итогам 2-го квартала и какие перспективы открывает трансформация для Компании и для каждого ее работника, рассказывает заместитель директора АО «УК «Кузбассразрезуголь» по ресурсам Антон Банников.
— Антон Александрович, как Вы оцениваете значимость для Компании проекта операционной трансформации?
— Эта программа запущена именно сейчас не случайно. Сегодня на мировом рынке энергоресурсов происходят глобальные изменения: учащаются кризисы, сокращается потребление угля, меняются направления поставок. Эти перемены требуют от нас оперативного ответа и гибкости маневра. И то, и другое как раз обеспечивает операционная трансформация как процесс преобразований, направленный на повышение эффективности Компании. То есть в итоге мы должны получить более эффективное управление производственными мощностями, инвестициями, внедряемыми проектами.
Как этого достичь? Нужно вовлечь в процесс весь коллектив, на всех уровнях. Руководители управления и филиалов Компании — это ключевые заказчики изменений. А чтобы запустить процесс преобразований — к этому должен подключиться каждый сотрудник, от руководителя до рабочего. Умение критически оценивать текущие процессы на своем участке, анализировать проблемы, вовлекать в разработку идей коллег — такие задачи ставит трансформация перед инженерно-техническими работниками. ИТР ежедневно взаимодействуют с рабочими. Бессмысленно ожидать от последних каких-то действий, если они видят, что руководители сами не готовы к переменам и, как это нередко бывает, не слышат их предложений. А ведь рабочие на предприятиях — это кладезь идей и знаний. Они видят возможности на производстве, за счет чего можно улучшить тот или иной процесс. Поэтому их необходимо активно вовлекать в процесс трансформации, обучая инструментам анализа и подготовки своих предложений.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— А на какие бонусы могут рассчитывать сотрудники, которые принимают активное участие в программе трансформации?
— Для вовлечения работников в процесс трансформации есть несколько инструментов. Например, уже действующая на Бачатском разрезе Фабрика идей. За поданную идею человек получает премию, А если эта идея внедряется, то и он, и все, кто участвовал в ее реализации, получают дополнительную квартальную премию. Для примера: премиальный фонд за второй квартал — если получим защищенные 420 миллионов экономического эффекта — составит 5 процентов, то есть 21 миллион рублей.
Для выплаты премии есть ряд условий: рабочие должны предлагать инициативы, быть вовлечены в процесс улучшений и участвовать в самой реализации. Реализация же инициативы возможна только при поддержке руководства. Еще одно условие — наличие необходимых компетенций. Инструментам бизнес-системы УГМК уже начали обучать производственников Компании в рамках стажировки в управлении развития. В той или иной степени все — рабочие, ИТР, руководящий состав — будут привлекаться как партнеры от производства (см. Операционная трансформация: вовлечение через стажировки) для анализа текущей работы.
Активное участие в процессе трансформации не только финансово поощряется, но и открывает возможности для карьерного роста. Работники предприятия могут стать частью управления развития, а по прошествии определенного времени вернуться на свой участок с возможным повышением в должности. Инженеры управления развития при наличии определенных компетенций — кандидаты на руководящие должности на предприятиях Компании. Таким образом Компания планирует выращивать кадровый резерв руководителей, готовых работать в современных условиях.
— Плановый экономический эффект за второй квартал Вы уже озвучили. А какие инициативы работников разреза и управления развития позволят его достичь?
— Уточню. Плановый экономический эффект за второй квартал составляет 440 миллионов рублей, рассчитываем, что 420 миллионов точно будет. Инициативы, в основном, все те же — и по разрезу, и по обогатительной фабрике. Это: замещение подрядчиков, сокращение времени ремонта экскаваторов, сокращение времени пересменок, активно развиваем инициативу по ремонту дорог, что позволяет увеличить производительность работы самосвалов. На примере последней хочу показать, как работает трансформация. Казалось бы, нет в этой идее ничего нового, вопрос в том, как аргументировать проблему. Можно просто сказать, не хватает техники для ремонта. А можно привести экономически обоснованные аргументы, Да, техники для ремонта нет, но на данном участке мы теряем скорость, а значит объем производительности, условно равный 10 рублям. Если взять технику для ремонта в аренду, расходы составят условные 3 рубля. Получается, что выгоднее отремонтировать дороги арендованной техникой и принести чистый эффект равный 7 рублям. Инструментарию, который позволяет аргументированно обосновывать необходимость решения проблем и реализации мероприятий, мы обучаем работников, разворачивая бизнес-систему УГМК.
Если говорить о фабрике, то средний выход продукции по году до внедрения инициатив составлял 68,5 процентов, после внедрения — 75. То есть, мы фактически без затрат увеличили объем продукции и подняли производительность на 8 процентов. Главная наша цель — добиться устойчивых экономических эффектов.
— Наряду с разработкой и реализацией инициатив и Фабрикой идей, какие еще средства используются для достижения целей проекта?
— Кроме инициатив на Бачатским филиале мы приступили к внедрению базовых инструментов бизнес-системы УГМК. К последним как раз относится Фабрика идей, Доска решения проблем, а также Административная ячейка.
Как это работает? На Доску решения проблем работники пишут проблемы. Потом по каждой из них формируется группа, которая занимается ее решением. Руководитель участка или цеха регулярно дает обратную связь по статусу решения проблем во время выдачи наряда или сменного задания — поэтому работники всегда знают статус поданной проблемы.
Административная ячейка — это аналог планерки, только с использованием большего количества статистических данных, текущие задачи обсуждает весь коллектив. Это приводит к тому, что качественно меняется постановка целей и достигнутые результаты. Приводится большое количество статистики, нюансы производства становятся более прозрачными, что делает возможным организацию системного подхода к работе с отклонениями и выработку мероприятий для достижения наших с Вами целей.
— Для реализации проекта операционной трансформации в УГМК создано специальное подразделение — Служба директора по трансформации (СДТ). Какие задачи стоят перед этой службой, и как она взаимодействует с нашей Компанией?
— Операционная трансформация, наряду с «Кузбассразрезуглем», проходит еще на трех предприятиях УГМК. Служба директора по трансформации курирует и оказывает нам методологическую поддержку для наиболее эффективного проведения трансформации и построения бизнес-системы УГМК. Служба анализирует, корректирует процессы реализации инициатив, консолидирует всю информацию и стандартизирует ее таким образом, чтобы бизнес-система работала на любом предприятии одинаково, а мы все говорили на одном языке.
— В нашей Компании создано Управление развития. Означает ли, что задачи операционной трансформации исключительно прерогатива этого управления?
— Нет, конечно. В активной фазе операционной трансформации, на которой проект находится сейчас, задача инженеров управления развития — анализ и передача инициатив на производство для их внедрения. Сейчас они активно вовлекают в процесс трансформации производственников с других разрезов Компании через стажировку в управлении развития. Партнеры от производства, о которых мы уже говорили, станут проводниками процесса трансформации на своих предприятиях. Цель — создать такую инфраструктуру и коллектив, которые бы в рамках своих ежедневных задач, с обеспечением всех необходимых мероприятий по ОТ и ПБ, могли постоянно анализировать свою работу и были заинтересованы находить возможности для совершенствования производственных процессов.
— На какой срок рассчитан проект операционной трансформации? Что последует за активной фазой?
— Проект операционной трансформации стартовал в январе, для его реализации Компания пригласила внешних консультантов, свою работу они должны завершить в конце декабря.
Всего в проекте 4 фазы. Первая — завершилась в мае — это диагностика: анализ текущей работы, выявление причин, оценка потенциала. Активная фаза — внедрение инициатив и их мониторинг, а также формирование бизнес-системы УГМК. Фаза поддержки начнется с сентября, когда всю работу будут вести инженеры управления развития, а консультанты будут обеспечивать поддержку инструментов бизнес - системы и операционных улучшений. По итогам фазы поддержки мы должны получить действующую бизнес-систему УГМК, полноценно работающую систему реализации инициатив и систему анализа текущих проблем с выработкой этих инициатив. Автономная фаза — когда мы будем работать самостоятельно без помощи консультантов — начнется в следующем году.
Записала: Олеся Кондратенко
