Особенности и опыт внедрения риск-менеджмента в российских компаниях

Руководителю или сотруднику компании, который впервые сталкивается с риск-менеджментом, не обладая достаточным опытом, может показаться, что цель управления рисками – это своевременное их выявление, оценка и минимизация. Это не так. На самом деле управление рисками направлено на принятие управленческих решений с учетом рисков! Это не игра слов, а кардинально различные подходы, инструменты и компетенции.

12 февраля 2018

Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала. 

Гришихин Сергей Александрович, АТ31000, руководитель проекта, служба генерального конструктора ПАО «ОДК-Сатурн»

Автор: Гришихин Сергей Александрович, АТ31000, руководитель проекта, служба генерального конструктора ПАО «ОДК-Сатурн»

Процесс управления рисками во многих российских компаниях зачастую сводится к формальности. Риск-менеджер (или уполномоченный на то специалист) на регулярной основе проводит выявление и оценку рисков в своем департаменте (отделе), направляет это требование в смежные подразделения или организации, на основании собранной информации формирует реестры, карты, паспорта рисков, участвует в назначении ответственных владельцев рисков и разработке необходимых мероприятий по управлению рисками.

Основная проблема такого подхода заключается в оторванности риск-менеджмента от реальности, так как руководством принимаются решения каждый день, а не с установленной регулярностью, связанной с актуализацией реестра рисков (например, раз в месяц или квартал). В лучшем случае подобный процесс управления рисками коллеги воспринимают как формальность, которую необходимо выполнять, в худшем – этот процесс игнорируется. Ни в первом, ни во втором случае информация о рисках, собираемая риск-менеджером, не отражает реального состояния дел и редко чем полезна.

Опыт общения со специалистами различных компаний показывает, что менеджмент рисков «приживается» в тех случаях, когда его внедряют не напрямую с лозунга «С завтрашнего дня мы управляем рисками!», а через преобразование существующих бизнес-процессов или систем менеджмента. Примеров много и каждый из них уникален. В одной российской корпорации риск-менеджмент внедряется как неотъемлемый компонент стоимостного инжиниринга (ТМС – Total Cost Management), который в свою очередь является одним из ключевых звеньев проектного управления. Это происходит, потому что корпорация выполняет множество крупных проектов, при планировании которых, руководство требует сформировать максимально точные оценки, прежде всего по срокам и стоимости. А первопричина простая – неточные оценки приводят к потерям в конкурентной борьбе на предпроектной стадии и слишком большим рискам при выполнении проекта. Имеется много примеров компаний, участвующих в международных проектах, когда иностранные партнеры настоятельно рекомендуют внедрить процедуры и инструменты риск-менеджмента в операционную деятельность. Тем самым они стараются минимизировать свои «партнерские» риски.

Часто риск-менеджмент внедряется как составная часть экологического менеджмента. Это обычная практика добывающих или транспортирующих сырьевых компаний.

Рис. 1. Архитектура риск-менеджмента

Рис. 1. Архитектура риск-менеджмента

Опыт внедрения риск-менеджмента в ПАО «ОДК- Сатурн» основан на необходимости осуществить ресертификацию системы менеджмента качества (СМК) на соответствие требований международного стандарта AS9100D «Система менеджмента качества – требования к аэрокосмическим и оборонным организациям». Настоящий стандарт радикально отличается от прежней версии необходимостью внедрения риск-ориентированного мышления и явной демонстрации применения менеджмента риска в системе менеджмента качества организации.

К этой задаче мы отнеслись с большим интересом и энтузиазмом по нескольким причинам. Во-первых, это – проект, а проектная деятельность у сатурновцев «уже в крови». Во-вторых, специфика газотурбостроения зиждется на очень важном понятии – КАЧЕСТВО! И изначальная цель проекта формулировалась как внедрение риск-менеджмента в СМК. Третьим, пожалуй, ключевым моментом, явилось развитие идеи, что СМК является связующим звеном со всеми другими системами менеджмента организации. Таким образом, внедряя процедуры и инструменты риск-менеджмента в СМК, мы последовательно сможем развить риск-ориентированное мышление всех руководителей и сотрудников предприятия.

Рис. 2. Типовая дорожная карта внедрения риск-ориентированного менеджмента организации

Рис. 2. Типовая дорожная карта внедрения риск-ориентированного менеджмента организации

Проект содержит три крупных блока задач. Первый – разработка нормативной документации. Здесь команда проекта должна разработать стандарт предприятия, который будет определять единство терминологии и принципов, инфраструктуру и укрупненный процесс риск-менеджмента на предприятии. Номер и название уже есть: «СТП 503.002-2018 Риск-менеджмент. Основные положения». Стандарт будет основой для формирования в департаментах и подразделениях предприятия локальных риск-ориентированных нормативных документов. Также в этом блоке мы должны разработать и представить руководству трехлетний план развития риск-менеджмента на предприятии.

Ближайший год будем обучать руководителей и развивать риск-ориентированную СМК. Второй и третий года, есть идея, посвятить внедрению инструментов и процедур риск-менеджмента в финансовую сферу и программно- проектное управление.

Второй блок работ – это формирование системы обучения и базы знаний по управлению рисками. Мы должны сформировать единое информационное пространство для обмена опытом, накопления и хранения знаний. Для этих целей мы сформировали в корпоративной системе управления знаниями (СУЗ) соответствующий раздел. Программы обучения и учебные материалы уже сформированы для специалистов различного уровня подготовленности, начиная с первичного ознакомления с темой и заканчивая курсом подготовки к сертификационному экзамену C31000 или квалификационному экзамену профессионального стандарта «Специалист по управлению рисками».

Третий блок – обучение руководителей и специалистов предприятия. Я, как руководитель проекта, начал именно с него, прочитав базовый курс для команды проекта, которая была сформирована из специалистов различных дирекций. Замысел прост: для реализации проекта мы должны говорить на одном языке, а по завершению проекта, каждый участник команды проекта должен стать лидером преобразований – помогать коллегам и своему руководству внедрять риск-менеджмент в бизнес-процессы их зоны ответственности.

Подобные внедрения и преобразования трудны, поскольку требуют перестройки привычных подходов и коммуникаций, ведь настоящий менеджмент рисков предполагает честный и открытый разговор о возможностях и проблемах, которые могут возникнуть при выполнении обязанностей каждого сотрудника, от директора до ученика.

Рис. 3. Иерархическая структура работ проекта «Управление рисками» в ПАО «ОДК-Сатурн»

Рис. 3. Иерархическая структура работ проекта «Управление рисками» в ПАО «ОДК-Сатурн»

По плану наш проект должен завершиться в феврале 2018 года. Сроки сжатые, чтобы оставить время для осмысления и внесения возможных корректировок в документы перед проведением ресертификационного аудита СМК, который запланирован летом.

В заключение, стоит еще раз акцентировать внимание читателя на основные принципы внедрения риск-менеджмента в организации:

1. Внедрение риск-менеджмента – это проект, цель которого внедрить в существующую систему менеджмента новые процедуры и инструменты!

Любые проекты всегда должны начинаться с подбора и назначения руководителя. В классическом менеджменте этот принцип звучит просто: «Сначала реши – КТО, затем решай – ЧТО». Высший менеджмент должен сформировать команду, которая будет костяком проекта, а ее участники в последствии станут лидерами преобразований.

2. Выполните предпроектную подготовку.

На данной стадии важно найти ответы на три классических вопроса менеджмента: «Что менять? На что менять? Как достичь преобразований?» Команда совместно с руководством выполняет аудит существующего состояния в компании: как сейчас осуществляются процессы, какие ресурсы есть, чего у нас нет, и т.п. Далее формулируем понимание, к какому состоянию хотим перейти.

3. Инициируйте и реализуйте проект.

Здесь классика проектного менеджмента: устав, команда, план работ и так далее. Есть два важных момента. Во-первых, необходимо сформулировать точные результаты, которые будут достигнуты в ходе проекта, и к ним стремиться. У нас это – СТП, учебные материалы и информационное пространство, подготовленная группа специалистов. Остальное – вторичные бонусы. Во-вторых, формализуйте защиту результатов проекта, чтобы показать себе, руководству и сотрудникам компании, что менеджмент, даже если это всего лишь небольшой локальный процесс, стал риск-ориентированным и работает по новым правилам.

Изучайте риск-менеджмент! Это универсальная и востребованная область знаний. Информация доступна, специалисты открыты к общению, сообщество российских риск-менеджеров растет с каждым годом.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях