Общеизвестно, что перепроизводство – одно из самых худших видов потерь, т.к. произведен товар, который не заказан клиентом. Соответственно, это не просто замороженные деньги, но и уже потраченные значительные ресурсы на его производство с непонятной перспективой их окупаемости.
Автор: Олег Меньшиков
Причины возникновения данного вида потерь как правило следующие (оставлю без внимания резкие рыночные колебания):
Естественно масштаб этих проблем зависит от сложности производства, количества номенклатурных позиций (SKU) и прочих факторов.
Итак, что же делать, чтобы бороться с этим? Опыт показывает, что пока существует проблема №1, любые меры не будут давать результат. Эту идеологию надо просто принять и ей следовать. А затем выстроить прозрачную цепочку создания ценности, т.е. процесс выполнения заказов клиентов. Своевременность выполнения заказов должна быть ключевым KPI и должна отслеживаться на корпоративном уровне. Как только мы начали работать по этому принципу, это вскрыло большое количество других проблем и потерь, «удлиняющих» цепочку создания ценности.
Хорошая система планирования абсолютно необходима любому производству. Здесь можно говорить бесконечно, но проблемы конкретного производства всегда уникальны. Как хорошую практику могу порекомендовать следующее – отдел планирования производства не должен организационно находится в производстве. Лучше всего если он находится в службе, отвечающей на заводе за взаимодействие с клиентами (как правило, это логистика). Ну и конечно, на сложных производствах процесс планирования требует применения оптимизационных механизмов, для чего необходимо применение инструментов ИТ. Модуль планирования является составной частью всех современных ERP-систем.
Очень важно хорошее взаимодействие между производством и продажами. Кое-кто скептически улыбнется и будет частично прав. На практике сложно придумать функции, которые бы так «любили» друг друга. Тем не менее, несмотря на естественные противоречия, находить точки соприкосновения необходимо. Для того чтобы решить эту проблему, мы начали проводить регулярные совещания между производством и продажами на разных уровнях управления в рамках процесса планирования. На первых совещаниях все «припоминали» друг другу прошлые «заслуги», но потом процесс наладился. Постепенно те и другие услышали друг друга и поняли, что у всех есть свои нюансы деятельности. Научились находить компромисс.
Теперь непосредственно о производстве. Необходимо снижать объем партии как ключевое производственное ограничение. Ключ к успеху, как ни банально это прозвучит, это быстрая переналадка оборудования. Я уверен, что все знакомы с технологией SMED (single minute exchange of die) как инструментом Бережливого производства и соответственно нет смысла подробно описывать его. Один из моих многочисленных примеров говорит, что время переналадки можно уменьшать в разы (в том случае с 4 часов до 20 минут, пресс холодной штамповки). И это только за счет нормальной подготовки оснастки, инструмента, наличия в нужный момент всего персонала, необходимого для переналадки, наличие крана и т.п.. Нужно было просто поставить себе задачу и начать измерять время. Уверен, что потенциал в этом кроется огромный.
Неравномерные мощности и загрузка производства по цехам и участкам вызывают перепроизводство на участках, обладающих повышенной мощностью. Эта проблема решается выравниванием производства (Heijunka), перераспределением персонала, т.е. опять же грамотным планированием (кстати, Heijunka как основной метод борьбы с перегрузом или недогрузом производства может локально вызывать перепроизводство по отдельным видам продуктов, особенно если переналадка занимает время, поэтому SMED обязателен в этом случае). Либо, например, расшивкой узких мест, если таковое является причиной перепроизводства на других участках. Так было на одном из предприятий. В данном случае мы применили теорию ограничений и концентрировались на узком месте, пока оно не переставало быть таковым, что позволило выровнять мощности по участкам и значительно уменьшить вынужденное перепроизводство.
На западных предприятиях меня научили не бояться останавливаться, если производственное задание выполнено. Оставшееся время мы использовали для обслуживания оборудования, решения проблем, проведения бригадных совещаний, повышения визуализации процесса, да и просто наведения и поддержания порядка. С тем чтобы следующий отрезок времени производства был более эффективным чем предыдущий.
В конце хотелось бы опять вернуться к проблеме №1 - именно она является основной причиной перепроизводства. Это очень распространенная ситуация среди управленцев. И ее решение, как любое серьезное изменение в компании, должно начинаться с воли руководства.
