В «Газпром нефти» продолжают внедрение системы управления операционной деятельностью «Эталон»

В «Газпром нефти» создается образцовая бизнес-модель, которая позволит компании быть устойчивой при любых рыночных перипетиях. Построение максимально эффективной системы управления операционной деятельностью «Эталон» с успехом перешло в стадию тиражирования, и сегодня уже можно говорить о важных результатах этой работы.

Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.

ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН

В марте 1989 года нефтяной танкер Exxon Valdez налетел на риф в проливе Принца ­Уильяма. В результате катастрофы в воду у побережья Аляски попало несколько сотен тысяч баррелей нефти. Это событие послужило толчком к кардинальному изменению принципов операционного управления в компании ExxonMobil. Американцы стали пионерами в деле внедрения системы управления операционной дея­тельностью (operations management system, OMS), нацеленной на повышение эффективности и безопасности производства. Вслед за ExxonMobil подобные системы начали появляться и у остальных грандов мировой нефтянки. Их принципиальное отличие от обычных систем управления, присутствующих в том или ином виде в ­любой компании, — интегрированный подход. Речь идет о внедрении процессов, стандартов, инструментов, оптимизирующих деятельность компании и при этом общих для любого ее подразделения. Это означает, что правила производственной безопасности должны выполняться одинаково тщательно и на буровой площадке, и в лаборатории НПЗ. Или что инструменты бережливого производства могут с успехом применяться и на производстве, и в офисе, и там и там делая бизнес эффективнее. А главным принципом систем управления операционной деятельностью стала цикличность — непрерывный процесс — внедрения новых улучшений, оценки полученных результатов и дальнейшего совершенствования.

В отличие от мировых лидеров «Газпром нефть» — молодая компания. Здесь не успели накопиться системные проблемы, связанные с традиционными формами управления, шлифовавшимися десятилетиями. Компания стремительно расширялась, завоевывая рынок, и в какой-то момент пришла к проблеме выбора: работать на результат или на будущее. Ответ подсказала сама жизнь: в начале 2016 году случился мировой экономический кризис, сопровождавшийся резким падением цен на нефть. И хотя можно сказать, что «Газпром нефть» пережила кризис практически безболезненно и оказалась устойчива к самым неблагоприятным рыночным факторам, стало очевидно: время легких побед прошло, а конкурировать в будущем смогут только самые эффективные.

«Сегодня мы вошли в период низких цен, которые сопровождаются ограничением доступа к инвестиционным ресурсам, — отмечал тогда председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков. — Обостряются межтопливная конкуренция и конкуренция среди производителей нефти. Безусловно, в новых условиях нам нужно быть максимально эффективными, значительно повысить надежность активов, сохранить их целостность». 

В качестве инструмента повышения эффективности в компании началось внедрение системы управления операционной деятельностью (СУОД) «Эталон».

ЭЛЕМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Чтобы перевести процесс внедрения СУОД «Эталон» в практическую плоскость, в «Газпром нефти» выделили 12 функциональных элементов, соответствующих всем операционным процессам, начиная с управления надежностью и заканчивая управлением эффективностью. При этом во главу угла был поставлен элемент «Лидерство и культура». Его смысл в создании руководителями всех уровней вовлекающей среды для своих сотрудников, без которой невозможна успешная реализация столь глобального проекта. Очевидно, что развивать все 12 элементов СУОД одновременно — задача не просто сложная, но и отчасти вредная. Такой подход мог значительно замедлить процесс внедрения системы, поэтому изначально упор был сделан лишь на несколько элементов, актуальных для того или иного актива. И среди них «Лидерство и культура» оказался обязательным. Соответствующие ему инструменты внедрялись по всей компании. В частности, более 3500 руководителей освоили практики регулярного менеджмента, позволяющие построить психологическую и поведенческую основу для вовлечения в процесс изменений всех сотрудников компании.

После диагностики предприятий «Газпром нефти», позволившей оценить статус существующей системы управления, на ряде пилотных активов началось развитие ключевых элементов СУОД. Помимо уже упоминавшегося элемента «Лидерство и культура» в качестве приоритетных были выбраны: «Управление операционной эффективностью» — элемент, предполагающий внедрение системы непрерывных улучшений и важный для всех активов; «Управление подрядчиками и поставщиками» — его развитие особенно важно для блока разведки и добычи, где большинство работ ведется силами подрядных организаций; «Управление надежностью и целостностью оборудования» — элемент, выбранный для развития в перерабатывающих активах, где с надежностью оборудования связаны огромные финансовые и репутационные риски.

Важным этапом развития системы управления операционной деятельностью «Эталон» на пилотных активах стала оценка потенциала — экономического эффекта, который получит компания за счет новых подходов. А именно — за счет избавления от потерь, лишних издержек и процессов, не приносящих ценности. Для 7 активов, прошедших оценку, выявленный потенциал составил более 25 млрд рублей. Среди инструментов, которые были выбраны для оценки потенциала и оправдали себя, специалисты отмечают КПСЦ — картирование потока создания ценности.

ПОТЕНЦИАЛ В АКТИВЕ

Эффективность такого инструмента, как картирование потока создания ценности (КПСЦ), можно проследить на примере опыта его применения «Газпромнефть-Оренбургом». Этот актив стал первым пилотом в блоке разведки и добычи компании. До начала развития СУОД «Эталон» в Оренбурге уже работала программа ­«ЛИНиЯ» — внедрялись инструменты бережливого производства.

«Картирование не стало для «ГПН-Оренбурга» новым инструментом определения потенциала, — отметил директор программы внедрения СУОД в блоке разведки и добычи Сергей Ерке. — Изменился только подход: если раньше коллеги рассматривали отдельные процессы, то теперь объектом определения потенциала стал весь бизнес».

Такой интегральный подход позволяет не просто выявить бесполезные действия, но посмотреть на взаимное влияние различных частей всей цепочки создания ценности (в случае добывающих активов — от получения лицензии на разработку до сдачи нефти) и найти эффективные решения для всего бизнеса.

Что касается конкретных результатов, то за счет устранения выявленных потерь или применения новых решений активу удалось получить многомиллионные эффекты. Например, изменение типовой схемы обустройства кустовой площадки скважин на Восточном участке Оренбургского нефтегазоконденсатного месторождения позволит за все время реализации проекта сэкономить более 330 млн рублей. Еще около 100 млн рублей экономии даст оптимизация загрузки компрессоров и более 35 млн рублей — изменение способа прокладки кабельных линий к новым месторождениям.

Все эти мероприятия были разработаны по итогам составления и анализа КПСЦ с точки зрения поиска возможностей для улучшений. Впрочем, такой подход определения потенциала — не единственный результативный. Как показывает опыт, и другие элементы системы управления операционной деятельностью могут дать аналогичный результат.

«Картирование, или визуализация процесса для поиска возможностей, оказалось успешным инструментом, но в какой-то момент мы решили посмотреть, удалось бы нам выйти на корректирующие мероприятия, если бы мы шли не от управления эффективностью, а от других элементов СУОД, — рассказывает Сергей Ерке. — И обнаружили, что аналогичный результат можно получить, если заниматься не реализацией возможностей, а минимизацией рисков. То есть посмотреть на бизнес, на ту же его визуализацию, с точки зрения элемента СУОД «Управление операционными рисками». Похожая ситуация и с некоторыми другими элементами. Поэтому мы решили увеличить количество ключевых элементов, одновременно внедряемых на активах».

ПОЛЕЗНЫЕ ПРАКТИКИ

Для блока логистики, переработки и сбыта (БЛПС) приоритетным элементом системы управления операционной деятельностью «Эталон» стал элемент «Управление надежностью оборудования», а развитие СУОД началось на пилотном активе — Омском заводе смазочных материалов (ОЗСМ). В качестве одного из тиражируемых инструментов управления надежностью специалисты на предприятиях БЛПС осваивали риск-анализ — для выявления наиболее критичного с точки зрения производственной безопасности оборудования. Ранжирование оборудования по степени критичности позволяет не только минимизировать риски за счет более пристального внимания к высококритичным объектам, но и уменьшить траты на надежность в целом за счет отказа от неэффективного обслуживания низкокритичного оборудования.

После успешного пилота по внедрению СУОД «Эталон» на ОЗСМ диагностика предприятия показала, что экономический эффект от изменений может составить более 700 млн руб­лей, а уже первые мероприятия ­принесли ­несколько десятков миллионов руб­лей — началось тиражирование системы на других активах. В частности, на Омском и Московском НПЗ.

Так, на ОНПЗ идет активная фаза внедрения таких инструментов, как «Время полезной работы» и «Процессные КПЭ». Они направлены на поиск и устранение потерь при выпуске целевого продукта — за точку отсчета берется историческая максимальная достигнутая производительность. А также на повышение эффективности ведения технологического режима установок и сокращение потребления энергоресурсов. Результаты от применения инструментов СУОД превзошли ожидания: только за первые два ­месяца был получен эффект в размере 7,9 млн рублей.

Все предприятия блока обмениваются опытом внедрения СУОД, делясь с коллегами лучшими практиками. Кроме того, в «Газпром нефти» в этом году прошла уже вторая ярмарка успешных практик повышения операционной эффективности. Она еще раз показала, что в грамотно выстроенной системе управления успешные практики универсальны, как и сама идея постоянного повышения эффективности.

Текст: София Зорина

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях