Особенности мифического представления об успешном управлении компанией в условиях молодой российской экономики заключаются в том, что основное внимание уделяется финансовой и маркетинговой составляющим менеджмента. Операционный уровень эффективной организации бизнеса пока остаётся лишь мечтой производственника и ждет своего часа.
...управлять - это искусство, призвание, предназначение… А что же тогда организовывать – это работа, каждодневная и кропотливая, требующая разносторонних навыков, опыта, постоянно обновляющегося инструментария и великой славянской смекалки... Вообще-то, если верить Ричарду Б. Чейзу, то «операционный менеджмент занимается разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование материалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления продукции или оказания услуг и управление ими».
У него на полке всегда найдется Минцберг, Друкер или на худой конец Джек Велш для того, чтобы подсказать или помочь в исполнении заветной и непростой управленческой функции. Ведь управлять - это искусство, призвание, предназначение…
А что же тогда организовывать – это работа, каждодневная и кропотливая, требующая разносторонних навыков, опыта, постоянно обновляющегося инструментария и великой славянской смекалки.
Вообще-то, если верить Ричарду Б. Чейзу, то «операционный менеджмент занимается разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование материалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления продукции или оказания услуг и управление ими» Но в суровой рыночной действительности лишь немногие операционные менеджеры некоторых компаний в условиях постоянно довлеющих решений «на вчера» успевают строить эти системы или, по меньшей мере, пользоваться их благами. Сфера деятельности такого менеджера в рамках операционной стратегии предприятия в принципе ограничивается контролем, закупками, производством, обеспечением качества и инженерной поддержкой.
В отличие от прочих наук операционный менеджмент не отказывается от инструментария и методологий разработанных и принятых на всем пути его исторического развития. Ярким примером может служить представленный в хронологической последовательности ряд практических наработок в сфере управления производством:
Все это направлено на достижение нескольких совершенно конкретных целей по таким сферам влияния:
На любых зарубежных предприятиях развитие операционной системы на производстве традиционно рассматривается как важнейшая функция управления компанией.
Мировой опыт показывает, что разрабатывают, внедряют и применяют новые инструменты операционного менеджмента в первую очередь машиностроительные и автомобильные, текстильные и пищевые компании.
Это легко объяснить самым большим уровнем уязвимости/позитивного эффекта в результате провала/успеха производственных программ в этих отраслях. Так как каждое из этих производств характеризуется большим количеством необходимых вспомогательных и сопровождающих производств, то принятые стандарты и требования автоматически переносятся на них, делая их общепринятыми и повышая общую культуру управления и организации производства.
Если говорить о нормировании, то 100% предприятий машиностроения, 93% текстильной, 88% пищевой промышленности в США активно используют его возможности.
В Германии, которая, по сути, является «двигателем» европейской индустрии, именно подготовка работ, анализ и организация бизнес-процессов стали основой для построения современного производства, ориентированного на высокое качество и быстрое осуществление заказов. Немецкое качество и скорость обработки и осуществления заказов являются результатом полувековой практики оптимизации производства на базе эффективной системы управления данными.
Также ни для кого не секрет, что японская традиция эффективного управления компанией базируется на применение комплексного инструментария по управлению временем, данными и процессами при соблюдении высочайшего японского качества. Японская практика реинжиниринга производственных процессов дала современному менеджменту целый ряд неординарных методик организации и управления: все знают о результатах применения систем KANBAN, KAIZEN и эффективной японской методике управления персоналом.
Самым ярким примером этого стало развитие логистического инструментария и внедрение функциональных систем «сплошной» логистики на предприятиях за последние 10 лет. Необходимые элементы управления и организации в пищевой, автомобильной промышленности и функционировании торговых сетей и гипермаркетов превратились в стратегическую систему управления запасами и движением товарно-материальных потоков любого предприятия.
Последнее время экономика России по наблюдениям специалистов характеризуется началом производственной эры. К таким надеждам и прогнозам привел целый ряд объективных факторов:
Но всем этим предприятиям не восстановить за короткое время теоретическую и практическую культуру советских систем планирования и организации производства. В принципе им это и не нужно первые пол - полтора года, когда они единственные предлагают продукт такого уровня на внутреннем рынке. Но быстро заполняющиеся ниши рынка, которые вначале светили 30-45 % уровнем прибыльности ставят перед предпринимателями жесткий вопрос о том, как сохранить свои 10-15%.
Первыми на оптимизацию производственных процессов и структуры обращают внимание компании с западным стилем операционного менеджмента и западными и собственниками. Они прививают стиль управления и пытаются наложить эффективную производственную систему материнской компании на российскую действительность, забывая, что эта система является плановой (ожидаемой), но построенной (рассчитанной) на западном факте.
У всех отечественных предприятий, которые затевают определенные преобразования в операционной стратегии, есть первая и совершенно конкретная цель – приближение к мировым стандартам, способность и возможность работать с западными (европейскими, в лучшем случае американскими) партнерами.
С другой стороны вопросы ценообразования и затрат российских производственников привели к проблемам уменьшения себестоимости не только за счет дешевой рабочей силы, отраслевым лобби, слабости конкурентов и работы с поставщиками, а в первую очередь за счет эффективной организации и управления процессами. Интерес и увлечение процессным подходом на предприятиях и получение сертификации качества ISO 9000:2000 подразумевает непрерывное использование и внедрение действенных методик по организации производства.
Несмотря на общую нерадостную ситуацию с управлением и организацией производством в отечественной экономике, ряд производственных предприятий не только не прекратил работу по оптимизации процессов и нормированию трудозатрат, но и создал новую высококачественную нормативную и организационную базу. Это позволило (в условиях общеэкономического кризиса) увеличить выпуск продукции, повысить производительность труда и среднемесячную зарплату персоналу.
Операционный инструментарий, который используется российскими предприятиями, продиктован необходимостью:
Но если присмотреться внимательно к тому, что, как и для чего используется, то невольно задаешь себе вопрос о результативности применения этих инструментов.
Сертификация качества ISO 9000 в ряде случаев оказывается лишь «лейбой» и все блага, которые она собой должна нести, есть лишь в формальностях (построенные, прописанные и визуализированные процессы игнорируются, спецификациями и должностными инструкциями не пользуются).
> Организационные действия, касающиеся уменьшения затрат и себестоимости продукции чаще всего похожи на тушение пожаров и начинаются и заканчиваются увольнениями работников или покупкой нового и продажей старого оборудования. В результате этого страдает производство, и все объясняется проблемами рынка и плохой работой отдела сбыта.
Также тяжело смириться отечественным HR-менеджерам, что квалифицированные работники стоят денег и усилий по их удержанию, начиная с построения эффективных (для предприятия и работника) систем оплаты труда, ориентированных на результативность и качество, заканчивая эргономичными подходами к организации рабочих мест для повышения производительности труда и действиями, направленными на улучшение социального климата на производстве.
Целый ряд этих проблем, с нашей точки зрения, вызван тем, что в экономической системе и ее образовательных институциях на протяжении последних 10 лет не было предусмотрено понятия операционный менеджер.
Не инженер-экономист или бухгалтер, а именно менеджер-производственник – человек, принимающий управленческие и организационные решения на производстве.
Поэтому чаще всего, на любом отечественном производстве – это один или ряд «рукотворных гениев», на которых стоит завод, организационную систему которого они построили и модернизировали своими руками, проводя на производстве 2/3 своей жизни. Но как только ставится вопрос о расширении производства, новых стратегиях и требованиях, передачи части ответственности, обязанности и контроля, то возникают непредвиденные до этого проблемы и система ускользает из рук или тяжелеет настолько, что ее не вынести этим специалистам.
Отсутствие адекватного восприятия и понимания роли менеджеров- производственников перед руководством как класса и отсутствие их самоощущения как ведущих менеджеров компании ставит также целый ряд проблем на пути развития отечественных производств.
Особенности мифического представления об успешном управлении компанией в условиях молодой российской экономики заключаются в том, что основное внимание уделяется финансовой и маркетинговой составляющим операционного менеджмента. Операционный уровень эффективной организации бизнеса пока остаётся лишь мечтой производственника и ждет своего часа.
