Командная работа: ключ к успеху

О теории, практике и секретах командообразования рассказывает Кустова Марина, заместитель руководителя Проектного офиса АО «ОДК». 

Благодарим Дирекцию по связям с общественностью ПАО НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.  

Автор: Кустова Марина, заместитель руководителя Проектного офиса АО «ОДК»

В любом деле, ориентированном на достижение результата, особенно, когда речь идет о создании чего-то нового, возрождении или перерождении в новом качестве либо в новых условиях, об инжиниринге независимо от функциональной области (технологии, разработка продукта, организация индустриальной схемы изготовления продукта, бизнес-модели взаимоотношений с заказчиками, финансы, кадры и т.д.), особенно когда мы сталкиваемся с необходимостью работы «на кросс-функционале», огромное значение имеет наличие команды. Одному не справиться. Особенно в ситуации, когда все быстро меняется и требуется много знаний и опыта в разных дисциплинах. В статье я буду делать ссылки и пользоваться примерами как из теории и практики управления проектами и программами, так и из жизненного опыта, связанного с выполнением отдельных задач.

Ни для кого не являются секретом, особенно для тех, кто занят в проектной деятельности, стандартные этапы командообразования. Их четыре или, как приведено на рисунке 1, пять. Формирование команды начинается с рабочей группы, в состав которой призываются различные руководители и специалисты, обладающие, по мнению инициаторов нового дела, определенной квалификацией, знаниями, умениями, навыками и качествами, необходимыми для эффективного достижения поставленной перед ними общей цели. И уже здесь, в процессе отбора, стоит уделить внимание личным качествам кандидатов, оценить потенциальную возможность сделать из группы команду. 

Рисунок 1. Этапы командообразования 

Обычно группу кандидатов отбирает руководитель, перед инициаторами ставятся цели, возможно, но не всегда, обозначаются конкретные задачи, на некоторых возлагаются и надежды, и ответственность с соответствующими формулировками «кнутов» и «пряников». Руководителю, будущему «командиру», уже «на входе» требуется серьезно «напрячься», мобилизовав свой жизненный опыт, знание людей и социумов, интуицию, чтобы сделать более менее корректный выбор. «Командиру», подбирая «будущую команду», необходимо:

«…

– (обеспечить) соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

– (сделать) эффективной командную работу по управлению проектом;

– (добиться) психологической совместимости членов команды и формирование единой «внутрипроектой» культуры;

– (достичь) свободного внутрикомандного общения и выработки оптимального разрешения проблем, возникающих во время реализации проекта.

…»

Это тяжелая, кропотливая работа: ты и нянька, и воспитатель, и надзиратель, и прокурор, и палач, и пример для подражания, и просто хороший в различных интерпретациях человек. Любой руководитель, конечно, «на входе» будет субъективен, подбирая кандидатов «под себя», если есть такая возможность и «спонсоры» не против. Иначе можно просто захлебнуться в потоке действий по командообразованию, «причесывая» и «строя» и совершенно забыв о деле.

Слово «командир» отчасти имеет военный «привкус», но многие согласятся, что большое дело – это частенько далеко не легкая, веселая, увлекательная прогулка из пункта А в пункт Б. На войне как на войне.

Первый этап профессионалы в области управления проектами, программами и портфелями (будем называть эти объекты управления как ППП или 3П) еще называют «этапом ориентации» и описывают его следующим образом (таблица 1):

Таблица 1. Этап ориентации

Не буду останавливаться подробно на всем, что приведено в таблице. Со своей стороны особо отмечу на данном этапе важность формирования общих ценностей в процессе совместного обсуждения. Это помогает снять напряжение в группе, возникающее из-за чувства неуверенности, неопределенности целей (инициаторы частенько не удосуживаются конкретно объяснить, что надо: «иди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что», все как в русских народных сказках). И обязательно нужно стимулировать появление эмпатии и доверия в группе. В дальнейшем это может сильно пригодиться и «командиру», и всей команде – меньше будет вранья, меньше уловок ввести в заблуждение и желания скрыть отсутствие результатов, меньше рисков недостижения целей Quality-to-Market и Time-to-Market. На этом же этапе необходимо понять, кто в чем силен, какой вклад в дело может сделать каждый в отдельности. Возможно, более практичным будет, если каждый сам добровольно обозначит свою компетенцию. Часто люди скромны и порой не могут четко обозначить свои возможности, но не надо спешить на них вешать ярлык «бесполезных» или даже расставаться, они еще сыграют свою скрипичную партию на «крутом повороте».

Далее группа переходит к формулированию задач (если они не обозначены), рисует иерархическую структуру работ, распределяются роли. Начинаются первые испытания внутригрупповыми конфликтами (таблица 2):

Таблица 2. Этап конфликтов

Для «командира» наступает очередное непростое время: война еще не началась, а бои уже идут. На этом этапе инициаторы уже довольно потирают руки, решив, что процесс пошел, дело закрутилось, уже ждут результатов, планов-отчетов о работе, а работа-то даже не начиналась! Здесь руководителю важно сохранять спокойствие и хладнокровие. Ну, и придется много поработать самому: планы-отчеты сдавать надо, а «коллектив авторов» в поиске ответов на вечные вопросы «тварь ли я дрожащая, или право имею?».

Конечно, «командиру» можно всех построить, в полной мере проявив данную ему власть и реализовав полномочия, в приказном порядке всех усадить за работу, выступая лишь в роли надзирателя. А если он сам не уверен, что именно надо делать, куда бежать, кого спасать?! Это присуще многим проектам, где реально надо создавать что-то совершенно новое, доселе не существовавшее. Можно наоборот превратиться в няньку, соглашателя, потакать всем и всему и быстро потерять красную нить проекта: «прицел» сбивается, фокус размывается, происходит общая дезориентация. Никто уже не понимает, в чем суть и смысл работы, уходят в детали. Все пытаются говорить одновременно, чтобы быть услышанным, или отмалчиваться, решив, что это лучшее, что может быть в этом бардаке.

Скорость и результаты преодоления этого периода «псевдокоманды», «болтанки», переход в следующий этап, во много зависят от личной эффективности руководителя, способности отделять зерна от плевел в общем потоке сознания, способности организовать работу, постоянно напоминая о ранее установленных правилах совместной работы и общих ценностях, которые определили вместе на предыдущем этапе, и научив всех ценить время – самый дорогой ресурс в любом деле. Важно продемонстрировать и силу, и мудрость, и твердость, и внимание. И продемонстрировать всем, что уважение друг к другу – не пустой звук, а необходимое условие быстро добиваться результата. Один из простых способов продемонстрировать уважение – «подшивать» идеи, когда они высказываются людьми в команде: если руководитель не игнорирует, хотя бы на стикере зафиксирует высказанную вслух мысль, как бы тихо она не была произнесена, и прикрепит ее к доске со всем остальными, он сделает большое дело. Приоритизацию можно сделать потом, опять же вместе со всей командой.

Этот период важен еще и для понимания роли и места каждого в общем деле. Как бы члены команды не разнились, каждый привнесет свою лепту. Есть активные, громкие и целеустремленные, умеющие мыслить стратегически и видеть картину целиком. Есть сдержанные, тихие, но при этом более внимательные к деталям, умеющие отработать все до «руды», дошлифовать, довести до ума. Есть и такие, которые практически сразу забывают о целях, но для них очень важны отношения, они поддерживают благоприятный климат в команде, создают атмосферу комфорта. Все вместе дадут синергию, как в оркестре. И дирижировать придется «командиру», определяя правильно партии, время вступления и окончания, громкость и тональность звучания.

В этот период важно присмотреться ко всем и определиться, кто какую роль из четырех основных будет играть: «движители» (movers), «последователи» (followers), «оппозиционеры» (opposers), «обозреватели» (by-standers). В процессе роли могут и поменяться в зависимости от выполняемых задач, но в основном они сохраняются. «Движители» тянут проект, дело, вопреки всему, но они не могут нормально работать без «последователей», как и «последователям», ведомым, нужны те, кто будет показывать им дорогу. Баланс в команде достигается за счет «оппозиционеров», настроенных критически и приземляющих, часто уносящихся неизвестно куда «движителей» и усиливающих их «последователей». Функция «обозревателей» – они стоят как бы в стороне, но умеют приводить всех и все к одному знаменателю, к одному смыслу, умеют сводить и разрешать противоречия, часто являющиеся фантомами в силу элементарно разной терминологии, используемой людьми: слова разные, а по смыслу одно и то же. Чтобы гарантировать результат и обеспечить нормальные, комфортные условия для работы, команду необходимо сбалансировать по ролям.

Повторюсь, для «командира» данный этап крайне непростой, требует большого напряжения интеллектуальных, психоэмоциональных и физических сил. От него требуется гораздо больше «вкладов», чем от его подчиненных. На этом этапе формируется фундамент команды: как он будет «залит», такое здание (результат работы команды) и будет выстроено.

На этом этапе важно не потерять веру в то, что результат будет. Вообще вера, что он будет несмотря ни на что, должна сопровождать руководителя на всем протяжении работы. Он является ее хранителем и гарантом «светлого» будущего, именно к нему будут постоянно обращаться участники команды за поддержкой и укреплением надежд, пошатнувшихся от случайных непредвиденных трудностей, неудач, разочарований. Именно ему придется искать выходы из тупиков, когда команда вдруг собьется с пути (бывает, что и не сбилась, но вдруг почему-то все разом обессилели, все забыли, запутались в трех соснах – эмоциональное выгорание из-за перенапряжения).

Следующий этап – «потенциальная команда» – наконец-то работает, набирает нужные обороты, атмосфера в команде устаканилась, все понимают, что надо делать каждому в отдельности и как все эти мелкие паззлы соберутся в одну общую картину. Оркестр начинает играть: звуки начинают походить на мелодию, появляется гармония. В таблице 3 приведено описание данного этапа.

Таблица 3. Этап установки норм общения

Почему команда все еще потенциальная? Настоящей она станет тогда, когда пройдет испытание делом, проектом. Не известно, куда вынесет кривая. Куча разных непредвиденных обстоятельств может возникнуть. Можно много говорить о риск-менеджменте, об обращении к инициаторам и «спонсорам» за помощью и поддержкой, но на острие атаки всегда находится команда. И именно она, ее сплоченность, воля к победе, является залогом успеха. Общие ценности, вера, боевой дух защищают ее знамя победы.

Можно придумывать разные способы тимбилдинга, проводить различные социально-ориентированные мероприятия, но ничто так не сближает, как перенесенные вместе испытания, принятые и достойно выдержанные вызовы.

Можно действовать как технократ, следуя алгоритму, представленному на рисунке 2, но жизнь всегда сложнее и многообразнее. И веселее, наверное. Человеческий фактор, а его не запрограммируешь, никто не отменял. Эмоциональное лидерство «командира» всегда должно быть во всеоружии.

На данном этапе «командиру» надо проявлять повышенную чуткость и владеть навыками ситуационного менеджмента по отношению к команде. Команда постепенно взрослеет и матереет, настанет момент, когда она станет достаточно сильной, и руководитель должен не пропустить его, чтобы поменять свои подходы к управлению командой. Это будет проявляться в большей степени на следующем этапе – этапе «реальной команды». Но могут происходить и откаты назад, и снова придется начинать все сначала. Упрощенно работу с командой опишу так:

А) в основе три качества команды: «знания» (знают / не знают, что и как делать), «умения» (могут сделать на профессиональном уровне / не могут сделать на профессиональном уровне), «способность самозащиты» (способны защитить себя, команду и дело (проект, результаты) / не способны защитить себя, команду, дело (проект, результаты))

Б) четыре состояния команды и четыре подхода к ее управлению.

Представить состояние команды и роль руководителя можно так (таблица 4):

Таблица 4. Основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация)*

Руководитель будет постоянно находиться между этими четырьмя квадратами. Безусловно, когда команда только начала формироваться, основным местом «дислокации» будет квадрат один, в дальнейшем, к моменту завершения, если повезет, возможно перемещение в квадрат четыре. Однако, в течение проекта, опять же в зависимости от ситуации, скорее всего, будут задействованы все четыре состояния команды.

Одним из индикаторов того, что команда стала «реальной», можно считать способность ее действовать самостоятельно, проявляя самоорганизацию и самодисциплину, и способность поддержать «командира».

Приведу такой пример: в своем пионерском детстве я была председателем совета отряда. Отрядом был школьный класс. Ежегодно проходили смотры строя и песни, где все отряды из одной параллели соревновались между собой в строевой подготовке, речевках, песнях и других состязаниях. На смотрах я была и командиром отряда. В 4-м классе за неделю до смотра я простудилась и заболела. До этого отряд в течение двух месяцев по 2-3 раза в неделю репетировал, и по нескольку раз прогонял всю программу нашего выступления на смотре. Замену сделать было невозможно, оставалось слишком мало времени, иначе отряду придется снимать свое выступление. Меня попросили прийти на смотр. Я пришла с температурой, голова затуманена, даже переодеться в форму (пилотка, пионерский галстук и прочее) не смогла самостоятельно, но надо было продержаться хотя бы час. Наш отряд вызвали на построение. Голос вроде не просел, но команды в голове путались: лево-право, смирно-вольно. Собрав силы, я скомандовала… И промазала. И тут слышу шепот сзади – мой отряд начал мне подсказывать команды. Тут же я почувствовала какую-то энергетическую волну, шедшую сзади. Она меня подхватила, и сразу стало спокойно и одномоментно пришло осознание: «Все хорошо. Вперед!». Я полностью доверилась голосу отряда, и мы пошли строем. Так, всю программу, на голосе отряда, шедшего сквозь ряды, мы выполнили все обязательные, показательные и произвольные действия. Заняли, к сожалению, не первое место, но второе… из семи возможных.

Так что, когда команда прикрывает «командира», – это серьезная ступень в ее развитии. По прошествии 15 лет мы встретились на ежегодной встрече выпускников. Первый тост. Все подняли бокалы, никто ничего не говорит, все смотрят на меня. Я в удивлении. Но когда услышала: «Ты первая. Тебе начинать. Ты же наш командир!», как-то все построилось и встало на свои места. Наверное, мы много прошли вместе, что так всем запомнилось.

Так спасают «командира», сохраняют знамя и делают его знаменем победы. Взаимопомощь и взаимовыручка – это неотъемлемые атрибуты «реальной» команды. «Командиру» надо быть готовым, что команда может и подставить, повести себя не в соответствии с принятыми нормами. Случай из той же школьной жизни: 8-й класс, подростковый возраст, многое делается вопреки здравому смыслу, но отвечает жизненным ценностям этого возраста. Класс хочет спрятать классный журнал на время, чтобы всем не поставили двойки за прогул. Ничего лучше не нашли, как спрятать у меня в рюкзаке: председатель, командир, отличница, искать не будут. В итоге мы с уважаемым всеми нами классным руководителем стоим напротив друг друга и смотрим в глаза. Завуч: «У тебя журнал?». Я: «Нет». Вопрос повторяется еще два раза с небольшими убеждающими комментариями с ее стороны. Ответ «нет». Я понимала и видела, что она склоняется к тому, что журнал у меня. Но устраивать допрос, да еще и «шмон», не будет. Мы обе понимали, что это больше навредит всем участвующим сторонам, чем принесет пользу. Обе сохранили лицо. И класс сохранил лицо.

Вроде ситуации незамысловатые, детские, но во взрослой, профессиональной жизни они встречаются сплошь и рядом. Как команда может спасти «командира» и общее дело, так и «командир» должен это делать, несмотря ни на что. Потерять команду легко, гораздо быстрее, чем построить. И общее дело, проект, завалить не составит труда после этого.

Часто команда сталкивается с жестким внешним прессингом. Под ударом могут быть и команда, и ее отдельные участники, и руководитель, и проект. Причины могут быть разные. Вот допустим, профессиональные эксперты по управлению ППП разбирают ситуацию с приоритетами, в результате смены которых или в результате внезапного ограничения ресурсов и низкого приоритет «на входе», проект оказывается под угрозой: «Часто руководители проектов осознают, что проект не важен для компании. Иногда невысокий приоритет устанавливается при инициации, часто проект теряет приоритет на середине исполнения при появлении более важных. Самая разочаровывающая ситуация – когда руководство декларирует, что проект очень важен, а на самом деле это не так.

Что можно сделать, если проект «не в приоритете»?

«Смириться. Если проект действительно не приоритетен для компании, то не надо выдувать «из мухи слона» – сконцентрируйтесь на эффективном управлении в текущих условиях.

Бороться. Если считаете, что проект заслуживает большего приоритета, – подумайте, как повысить его значимость у стейкхолдеров.

Управлять изменениями. В неприоритетных проектах вовремя не выделяются ресурсы и не принимаются решения. Не оставляйте это «безнаказанным» – изменяйте в соответствии с процедурами базовые планы!

Не отдавайте ресурсы без боя. Для успеха ваша позиция должна быть аргументирована. Например, вам нужны ресурсы для критического пути, а в приоритетном проекте эти ресурсы привлекаются на работы с резервом.

Важен не приоритет, а тактика!»

Итак, важна тактика. Она в том числе дает возможность выиграть время. Как раз в этих ситуациях часто время играет на пользу команде и проекту, позволяя проявиться новым, более благоприятным обстоятельствам: поменяются приоритеты, изменится ситуация с ресурсами, появятся новые спонсоры, исчезнут противники проекта и команды. И здесь могу посоветовать еще одно: чтобы дойти до победного мяча в ворота надо делать пасы, играть, как футбольная команда. Не стоит создавать ситуацию, когда начавшийся прессинг концентрируется на одном участнике команды, будь то «командир» или другой участник, специализирующийся на выполнении конкретной работы. Каждый участник команды – ее неотъемлемая часть, часть единого организма, которым команда становится к этому этапу своего развития. Попробуй лишиться руки или ноги, или даже одного пальца на руке – организм не сможет нормально функционировать и будет восстанавливаться длительное время. Такой ситуации лучше не допускать. Бывает и обратное, когда лучше лишиться кого-то, чтобы спасти проект, дело. Опять же необходимо правильно прорабатывать тактические приемы. И в этой ситуации уже важно быть честными друг с другом, проговаривать все щепетильные моменты, чтобы не оставалось двусмысленности, недосказанности, осадка, обид. Сколько еще проектов и дел впереди, где еще придется не один раз встретиться.

Но переходим к следующему этапу – «высокопроизводительная команда». Не знаю, что выделить на этом этапе. Наверное, в первую очередь стоит пожелать до этого этапа добраться и получать удовольствие: все идет нормально, все вопросы, проблемы решаются, жизнь прекрасна.

Руководитель большей частью проявляет себя как «наставник» и «коуч», избегая нотаций, наставлений, опекунского тона, ежедневного «лечения», больше уделяя внимания развитию проекта, развитию команды, размышляя о дальнейших перспективах использования результатов проекта, о новых проектах и возможностях работать в них со сложившейся командой, более внимательно оценивает команду. Команда работает как часы. Всем хорошо.

Конечно, и на этом этапе могут быть нетривиальные ситуации. Однако руководителю надо уметь делегировать полномочия, формулировать интересные задачи (не задачки, а именно задачи, направления), позволяющие команде и каждому ее участнику в отдельности развиваться.

Приведу слова Брюно Дюрана, индустриального директора Safran Aircraft Engines, сказанные в ответ на вопрос, что важно для руководителя: «Надо ставить амбициозные задачи перед командой, чтобы она могла расти. И уметь находить баланс, чтобы страховать, когда будут ошибки, потери, чтобы это не разрушило команду, проект, руководителя проекта».

Профессионалы управления ППП говорят, что на этом этапе стоит подумать о совершенствовании: персональном, командном, профессиональном, организационном и проектном (таблица 5):

Таблица 5. Основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация*)

Команда может на этом этапе уже начать рефлексировать: что сделано, как этого удалось добиться или не удалось, чему научились, какие шишки набили, что надо делать по-другому. Вполне возможно, появится тема для инноваций: любой проект отличается уникальностью, в этом его смысл – получить уникальные результаты. И уникальный опыт, который в дальнейшем можно тиражировать, применяя в других проектах, делая работу более эффективной, давая новациям новую жизнь.

Что же дальше? Как не печально, любое дело, а тем более проект, не длится вечно. Наступает заключительный этап, предполагающий расформирование команды (таблица 6). Подходят сроки, бюджеты закрываются, результаты предъявляются заказчику, инициаторам, «спонсорам». Все радуются победе, но одновременно приходит понимание, пройдет время, появятся новые проекты, откроются новые горизонты, и у участников команды будут новые группы, коллективы, цели и задачи, снова все завертится. Только пойдут ребята в проекты уже с солидным багажом знаний и опыта, полученным в предыдущем проекте. Так формируется компетенция: система знаний, практических навыков, способностей воспроизводить их для решения новых задач и передавать их другим. И, возможно, дружба.

Таблица 6. Заключительный этап (расформирование)

Вернемся к основной теме статьи – насколько важна команда для дела, для проекта? Любое дело, проект имеют всегда достаточно жесткие классические ограничения: сроки, выделяемые ресурсы (а часто они не выделяются совсем или в недостаточных объемах, если говорить о финансовых ресурсах), тактико-технические характеристики результата и требования к его качеству. Эти рамки и являются питательной средой для создания команды, а она в свою очередь и выдает требуемый результат. Именно они задают тонус, создают драйв, провоцируют энергию созидания.

Привычная операционная деятельность, стандартные линейно-функциональные принципы организации работы не формируют команд, они формируют трудовые коллективы. Здесь все бизнес-процессы повторяются и отклонений быть не должно, не должно быть сюрпризов. Все должно быть стабильно. Но если настает пора меняться или возникают угрозы благополучному течению событий, здесь уже без команды не обойтись.

Зададимся вопросом, нужны ли команды при создании авиационной техники? Порядок действий, алгоритмы, все прописано в нормативной документации. Открывай, читай, работай. Ранее я уже приводила в пример алгоритм технократа и писала о человеческом факторе. Здесь он тоже имеет место. Более того, нормативная документация по реализации проектов, направленных на создание авиационной техники, предполагает последовательное выполнение этапов и размеренный ритм проекта, однако в наших современных условиях такой исключительный комфорт нам не по карману. Приходится действовать в ситуации высокой конкуренции, сжатых сроков выхода на рынок, меняющихся технологий, постоянного поиска нестандартных решений. Слишком много факторов стали переменными, слишком возросла неопределенность, слишком дорого стало стоить создание двигателя, слишком большое влияние стали оказывать финансовые ограничения. Надо постоянно считать, оценивать риски, сокращать сроки стоимость, параллелить процессы, уходя от долгой последовательности, синхронизировать распараллеленное, управлять резервами времени и мощности в проектах и т.д., и т.п. И здесь, безусловно, без сработавшейся, надежной, профессиональной команды не обойтись.

А чего хочет команда от руководителя, «командира»? Нет так давно я провела экспресс-опрос среди небольшой группы людей в возрасте 27-35 лет. Получились довольно интересные результаты (последовательность сохранена в порядке очередности, в которой опрашиваемые называли то или иное качество, формулировки сохранены) (таблица 7):

Таблица 7. Качества руководителя

	Руководитель проекта должен быть:
1	Знать «матчасть»
	2 «Рулить» людьми: понятно ставить задачи, следить за тем, чтобы не было перегруза или недогруза, быть рациональным
3	«Рулить» бюджетом, в т.ч. чтобы не работать за бесплатно
4	Иметь «огонь» в глазах. Относится к делу с душой и с отдачей
5	Понимать четко цель
6	Быть носителем высокой идеи, уметь вдохновлять
7	Делегировать полномочия
8	Следить за временем
9	Мотивировать материально и нематериально
10	Разбираться в людях, чтобы определять правильно мотивацию
11	Уметь слушать команду
12	Иметь навыки принятия консенсусного решения при разнообразии мнений
13	Уметь презентовать результаты
14	Иметь навыки общения
15	Быть решительным
16	Быть внимательным
17	Уметь собрать факты и критически оценить их
18	Быть харизматичным, уметь в людях зажигать огонь желания и действий
19	Не быть мямлей
20	Развивать сотрудников
21	Уметь работать с первоисточниками
22	Уметь работать с большими объемами информации и уметь выделять суть
23	Своевременно давать обратную связь
24	Должен уметь брать на себе ответственность за проект, за команду, за принятие решений
25	Должен уметь нести ответственность за результаты проекта
26	Быть готовым к риску
27	Уметь работать с рисками и с возможностями
28	Видеть перспективу
29	Уметь отстаивать интересы коллектива
30	Уметь поддержать в  трудную минуту
31	Быть гибким к меняющейся окружающей среде читайте также ВИДЕО: Новый проект по улучшению охраны труда на ЧТПЗ Красный — в приоритете: как работает «Охота на риски» на Михайловском ГОКе Новые рубежи безопасности ТМК: итоги 2023 года в сфере ОТ и ПБ 0 комментариев Отправить обсуждения Илья Панов Да за основу то можно взять, ещё бы демо посмотреть как работает, а то по ссылке только сотрудники м... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу Сергей Петрович Григорьев Другой взгляд на OEE. «OEE (Overall Equipment Effectiveness, Общая Эффективность Оборудования) - ... Алгоритм расчета ОЕЕ как самого универсального и современного показателя эффективности оборудования в мире Алексей Горшков Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу Веселов Евгений Да, мне тоже очень интересно как реализовали СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу Андрей Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов самое читаемое Как это работает: кружки качества на Заволжском моторном заводе Методология и инструменты СМК Восемь базовых компонентов TPM: алгоритм внедрения с контрольными листами TPM Как повысить эффективность оборудования за счет оптимизации переналадки: SMED и его альтернативы Бережливое производство Бережливое производство в «Русмайн Инжиниринг»: от 5S к новым стандартам работы Бережливое производство Регистрация Войти С помощью аккаунта в соц. сетях Facebook ВКонтакте или Войти Забыли пароль? Авторизируясь, вы соглашаетесь с правилами сайта и даете согласие на обработку персональных данных. С помощью аккаунта в соц. сетях Facebook ВКонтакте или Зарегистрироваться Авторизируясь, вы соглашаетесь с правилами сайта и даете согласие на обработку персональных данных. Проверьте почту! Мы выслали вам письмо для подтверждения вашей учетной записи Отправить Авторизируясь, вы соглашаетесь с правилами сайта и даете согласие на обработку персональных данных. Проверьте почту! Мы выслали вам письмо с дальнейшей инструкцией по сбросу пароля