Проект «Рост эффективности» принесет ОМК к 2022 году 10 миллиардов рублей нарастающим итогом к EBITDA. В компании уверены, что эти деньги можно получить за счет оптимизации операционной деятельности предприятий. Области для изменений: передел, закупки и производство. Один из важных инструментов оптимизации – реализация предложений сотрудников. Проект стал отдельной большой «грядкой» в корпоративном «идейном» хозяйстве. Руководитель «Роста эффективности» по группе ОМК рассказал, как ищут инициативы, что уже внедрили, как проект интегрирован в существующую систему управления идеями – и что еще получит компания, кроме миллиардных эффектов.
Благодарим редакцию корпоративных СМИ Объединенной металлургической компании за предоставление данного материала.
Александр Горбунов, начальник управления по повышению операционной эффективности и экономического анализа ОМК
«Рост эффективности» запустили в апреле 2019 года, и на сегодня у нас больше 250 инициатив. Все это предложения сотрудников ВМЗ: именно Выкса стала первой площадкой для тестирования и настройки проекта – там заработал первый заводской проектный офис. В начале 2020-го стали масштабировать проект на ЧМЗ, АТЗ, БАЗ, «Трубодетали», а в апреле включили в контур «Роста эффективности» новые активы – ВРК-3 и «Белэнергомаш». Сейчас в проекте все предприятия компании, включая «Экометалл».
Рассчитываю, что подключенные к проекту бизнес-единицы дадут 100–150 новых идей до конца года. В настоящее время там идет диагностика, выстраивается системная работа.
Больше всего предлагают идей по переделу, на втором месте – закупки, третья позиция у предложений, касающихся производства. С экономической точки зрения, конечно, наиболее весомые именно инициативы в области производственных эффектов. Если говорить про активность подразделений, то больше всего предложений сейчас у дирекции по ремонтам ВМЗ.
Но количество инициатив не так критически важно для проекта, как сумма эффектов. Итог за прошлый год – 3,057 миллиарда рублей, цель 2020-го – 3,25 миллиарда рублей.
– Какие конкретные задачи решаются в рамках проекта? И расскажите о самых эффективных инициативах.
– Как раз есть кейс, связанный с ремонтами: изменение межремонтного цикла проведения капремонта нагревательной печи на стане-5000 в Выксе. Заводчане нашли возможность частично выполнить ремонт своими силами. Раньше мы его делали за счет аутсорсинга, и здесь в чистом виде экономия. Эффект за прошлый год – 20 миллионов рублей. А эффективное управление подрядчиком и изменение стратегий обслуживания оборудования позволили получить еще 54 миллиона рублей.
Второй хороший пример – ремонт двух индукторов на нагревателях в ТЭСЦ-5 в Выксе. Там силами цеха по ремонтам ТЭСЦ-2 справились – в этом как раз и есть «фишка»: реализован внутренний аутсорсинг. Эффект тоже существенный – 19 миллионов рублей.
Из того, что связано с производством, самыми эффективными стали проекты «Увеличение производительности участка термической обработки труб ТЭСЦ-3», где дополнительный объем обработанных труб принес 270 миллионов рублей, и «Использование слябов пониженной группы качества стана-5000» – эффект более 376 миллионов рублей.
– Кроме экономического эффекта, какие еще задачи у проекта в сфере работы с инициативами?
– Проект должен выстроить систему поиска и извлечения операционных эффектов. У «Роста эффективности» три важные функции. Во-первых, мы систематизируем работу в определенных форматах, по определенной методологии, собираем данные, анализируем, фиксируем, где в какой момент времени находится каждое предприятие в разрезе поиска операционных эффектов. Во-вторых, проект не только ищет новые идеи, но и реанимирует те старые, которые когда-то уже были высказаны, но по каким-то обстоятельствам «зависли». В-третьих, через различные инструменты мы помогаем сотрудникам генерировать идеи, которые затем наш проектный офис администрирует от стадии появления до стадии реализации.
Цифра:
80 дней составляет средний жизненный цикл идеи для проекта «Рост эффективности» от появления до претворения в жизнь.
– Какой инструмент генерации идей показал себя самым эффективным? Как он работает?
– Мастерские идей – наш основной и самый мощный в этом плане инструмент. В основе – концепция мозгового штурма.
Выглядит это примерно так: собираются люди разных специальностей из различных подразделений, занимаются выработкой идей по конкретной теме. Эту тему задает команда проекта, которая готовит мастерскую идей. Организуют встречу менеджеры проектного офиса, которые курируют, например, наш проект в дивизионе. Они же собирают дополнительную аналитическую информацию по вопросу.
И тут есть два подхода. Первый – когда участникам мастерской идей заранее дают развернутую фактуру и просят выполнить домашнее задание и предварительно обозначить подходы к решению проблем. В ходе мастерской работа начинается именно с проверки домашнего задания и обсуждений – появляются конкретные идеи.
Второй формат больше похож на мозговой штурм: люди работают в группах не более 10 человек и сходу накидывают мысли. Ни от какой идеи не отказываемся, фиксируем все. Никакой критики – полное самовыражение и право на креатив. И все идеи по своей ценности на данном этапе равны, несмотря на должности авторов.
Далее с пулом идей, полученных в мастерской, работают эксперты технического совета проекта. Они вычленяют предложения, которые именно сейчас наиболее актуальны и реализуемы. Конверсия составляет примерно 10 процентов, то есть каждая десятая идея признается полезной и продвигается дальше.
Стадии инициатив в проекте «Рост эффективности»
- L-0: появление идеи.
- L-1: оформление идеи по правилам реестра «Роста эффективности».
- L-2: подключение технического совета и группы по экономической экспертизе. В его состав входят представители всех основных функций и производственных цехов ВМЗ уровней «С» и «D». Совет дает комплексную первичную оценку – реализуема эта идея или нереализуема.
- L-3: глубокая экспертиза. Техсовет «прокачивает» идею, она может видоизмениться, например стать более быстрой в реализации, но с меньшим экономическим эффектом, – или наоборот. Таким образом, выбирается оптимальное техническое решение и уточняется потенциальный экономический эффект.
- L-4: реализация инициативы. Составляют план-график реализации проекта, создают рабочую группу для реализации.
- L-5: после реализации инициативы замеряется фактический экономический эффект.
– А если человек сформулировал предложение не на мастерской идей, а, к примеру, на рабочем месте, как ему лучше поступить? Обращаться в проектный офис «Роста эффективности» или заводить предложение в «СПРУТ»?
– «СПРУТ» показал себя эффективным в работе с идеями, а мы совершенно не претендуем на то, чтобы наша целевая аудитория отказалась от существующих инструментов и полностью переориентировалась на работу с проектным офисом.
Контакты офиса и сведения о проекте общедоступны – регулярно выходят информационные материалы в корпоративных СМИ, есть данные на заводских порталах, плакаты висят в АБК и комнатах сменно-встречных собраний. Каждый сотрудник завода может в любой момент написать, позвонить и рассказать об инициативе. Прием предложений мы выстроили по принципу «единого окна».
А в «СПРУТ» часто бывает так: идеи оттуда вместе с контактами инициаторов нам передают коллеги из управления по развитию производственной системы и инженерно-технологического центра ВМЗ. Говорят: «Поступило рацпредложение, своими средствами мы его обработать и продвинуть не сможем, по содержанию должно подойти вашему проекту. Берите, реализуйте». Но авторов, которые сразу обратились в офис проекта, мы не просим заводить идеи в «СПРУТ».
Есть и другие возможности рассказать об инициативе, задать ей жизненный трек. Менеджеры проектного офиса часть своего времени работают в цехах, общаются с персоналом, и, конечно, если есть идеи, то можно к ним лично обращаться, консультироваться: все расскажут, все зафиксируют. С точки зрения подачи предложений у нас все просто и прозрачно.
А с новой системой «И.Д.Е.Я.» все будет еще более комфортно и для авторов идей, и для экспертов. В ней маршрут для инициатив по формальным признакам, интересным нашему проекту, будет такой, что они автоматом попадут к экспертам, к сотрудникам проектных офисов на предприятиях ОМК. Технический вопрос по стыковке авторов предложений и команды «Рост эффективности» будет полностью закрыт. Если использовать аналогии и сравнения, то с запуском корпоративной платформы «Рост эффективности» получит отличный новый сачок для ловли идей.
– Предусмотрена ли для авторов идей финансовая мотивация?
– Раньше использовали правила вознаграждения, как для рационализаторов. В апреле-мае доработали и утвердили новую систему, единую для всех бизнес-единиц ОМК. На мой взгляд, она простая и интересная для сотрудников. Теперь есть две ключевые роли, за которые премируют. Первая – инициатор. Человек подал инициативу, ее взял в работу проектный офис и довел до стадии L2, далее стало понятно, что инициатива полезная и ее нужно реализовывать. Автору рассчитывается небольшое вознаграждение – от 500 до 1 000 рублей только за подачу предложения. Важно мотивировать людей на этой стадии, ведь по разным причинам автор может отказаться от участия в реализации проекта – одни не могут, другие не хотят.
Но если инициатор готов участвовать в реализации, он еще и получит премию за фактический эффект от внедрения. Ну и это, конечно, могут быть суммы совсем другого порядка, чем стимулирование за подачу предложения. И, безусловно, вся та рабочая группа, которая непосредственно реализует идею, – она в полном составе претендует на процент от фактического эффекта. Например, по инициативам с экономическим эффектом до 150 тысяч рублей размер премий достигает 30 тысяч рублей.
Приведу пример: реализация инициативы по размонополизации резинокомпозита «Лексмарк» на участке отгрузки готовой продукции ТЭСЦ-4 принесла авторскому коллективу дирекции по материально-техническому обслуживанию ВМЗ около 140 тысяч рублей.
Автор текста: Александр Кулагин
Автор фото: Никита Исаков
