Улучшение качества, снижение потерь и повышение производительности – основные источники повышения эффективности бизнес-процессов. По каждому из направлений в ТМК ведется активная работа. Какие практики, инструменты используются и какие изменения происходят, рассказывает заместитель генерального директора – главный инженер ТМК Александр Клачков.
Александр Клачков, главный инженер ТМК
Благодарим Дирекцию по внешним связям ОАО «ТМК» за предоставление данного материала.
- Александр Анатольевич, задача повышения эффективности всегда актуальна для компаний, которые нацелены на развитие. Какие основные инструменты и способы для решения этой задачи используются в ТМК?
- Начну с того, что бизнес-процессы требуют постоянного совершенствования, это не вопрос одного дня. Задачи по совершенствованию процессов на всех этапах - от определения требований потребителя до поставки готовой продукции - мы решаем в рамках Корпоративной системы менеджмента качества (КСМК) и корпоративной системы улучшений на базе методологии «Лин Шесть Сигма» – это для нас уже традиционная, и можно сказать, ежедневная работа.
Сегодня тема эффективности процессов приобретает еще большую значимость. Ситуация на рынке труб и в целом в экономике заставляет перейти в режим, скажем так, быстрого реагирования – корректировки и переналадки механизма с учетом происходящих изменений.
С этой целью мы запустили в этом году проект совершенствования управления процессами «Продажи – Планирование производства – Производство – Мониторинг» с использованием инструментов «Лин Шесть Сигма». В рамках проекта проводится диагностика взаимосвязанных бизнес-процессов, и на основе полученных результатов формируются те или иные решения, направленные на повышение оперативности работы с потребителем, оптимизацию сроков выполнения принятых заказов, минимизацию внутренних потерь.
- Как это работает на практике?
- К примеру, мы вносим изменения в производственные потоки в рамках кооперации между нашими заводами. Так, на ТАГМЕТе освоено производство так называемых «зеленых» насосно-компрессорных труб для поставки на предприятия ТМК Нефтегазсервис, в ТМК-Казтрубпром и на СинТЗ. Это нетипичная для нас схема кооперации, но мы применили ее в этом году в связи с изменениями конъюнктуры рынка. ТАГМЕТ традиционно ориентирован на американский рынок, являясь самым крупным в компании поставщиком на этом направлении. Но заказы в США и Канаде сократились, и мы достаточно оперативно перестроили потоки.
Помимо совершенствования продаж и планирования производством, мы сейчас решаем еще одну актуальную задачу. В этом году началась работа по совершенствованию системы управления как на высшем уровне, в рамках компании, так на уровне управления предприятиями, в том числе, производственными единицами, включая цеха и участки. Что мы в итоге получим?
Первое – более эффективное принятие решений за счет уменьшения ступеней управления. Второе – унификацию структуры предприятий. Примером могут служить обновленные технические службы на предприятиях российского дивизиона. Они приведены к единообразию в части структуры и подчиненности, тогда как ранее на каждом предприятии эти службы были выстроены по-разному, что осложняло взаимодействие на уровне компании. Но на этом работа не остановится. Сейчас мы занимаемся вопросами совершенствования отдельных подразделений и функций в составе технических служб – в сфере экологии, техники безопасности, надзорных функций. Мы и их в дальнейшем приведем к единой системе, ориентируясь при этом на лучшие практики отдельных предприятий.
- Как идет работа по снижению затрат? По каким направлениям оптимизации получены наиболее ощутимые положительные результаты?
- Впечатляющие результаты дает внедрение новых технологий. Например, на ТАГМЕТе и СТЗ, где установлены непрерывные прокатные станы, в производстве бесшовных труб достигнуто значительное снижение расходного коэффициента, то есть расхода металла на производство труб. С начала освоения новых процессов снижение здесь уже составило более 100 кг на тонну, и эта тенденция сохраняется.
Я убежден, что у нас еще есть резервы по снижению себестоимости непрерывнолитой заготовки, от чего будет зависеть себестоимость бесшовных труб. Здесь необходима унификация применения ферросплавов и огнеупоров. Сейчас на наших заводах – разные практики применения огнеупоров и видов ферросплавов для производства одних и тех же марок стали. Ведь можно, например, одну и ту же марку стали произвести с использованием силикомарганца, а можно использовать ферросилиций и феромарганец отдельно. Стоимость этих материалов разная, и их комбинация дает разную себестоимость.
- На качестве заготовки не скажется использование более экономичных вариантов «рецептуры»?
- Это исключено. Цена материала зависит от массы факторов, например, от поставщика. Также в случае централизованной поставки всех ферросплавов мы имеем возможность приобретать практически одинаковые материалы для всех наших производств и при этом - по привлекательным ценам, как оптовый покупатель. Работа в этом направлении сейчас ведется совместно со службой снабжения.
То же самое и по огнеупорам. Они могут быть дешевые и дорогие, но эффективность все же нельзя определить просто по стоимости, потому что есть цена огнеупора, а есть стойкость, а значит срок его службы. Таким образом, нужно оценивать затраты на тонну произведенной продукции. На предприятиях сейчас разные поставщики, и наша задача выяснить, какие варианты дают наилучшие результаты, и применить эту практику повсеместно в компании.
Еще один момент – импортные огнеупоры из-за роста курса евро и доллара существенно подорожали. Многие наши ферросплавные предприятия привязывают цены опять же к курсу. Так что унификация поставок добавочных материалов - крайне актуальная для нас задача: потенциал снижения себестоимости составляет до 3-4%, а это немало.
- Повышение качества продукции, наверное, главное условие успеха на рынке и важнейший путь повышения эффективности производства. Так ли это?
- Безусловно. Качество продукции всегда определяет эффективность производства. Во-первых, по той причине, что брак входит в расходный коэффициент: чем меньше брака, тем меньше расходный коэффициент, тем меньше себестоимость. Это первый важный момент в связи с внутренними затратами.
Второй – это претензии потребителей. Сами затраты на замену продукции у потребителя – небольшие, себестоимость составляет сотые доли процента. Но основные риски здесь – имиджевые. Чем меньше претензий, тем выше авторитет компании и возможность получения дополнительного объема заказов. Естественно, это влияет на эффективность производства.
Работе по повышению удовлетворенности потребителя мы уделяем пристальное внимание, здесь нельзя ничего упустить. По итогам 2014 года и первого полугодия 2015-го вырисовывается четкая тенденция: претензий становится меньше. Но мы не должны на этом останавливаться.
- Как вы оцениваете результаты освоения нового оборудования на предприятиях компании – крупных агрегатов и более мелкого оборудования?
- В целом процесс идет успешно. Бывают задержки в освоении по разным причинам, но на общую картину они не влияют. Более того, нарабатывается опыт, который мы переносим с одного предприятия на другое. Например, когда осваивался стан PQF, было немало трудностей. Сейчас осваивается стан FQM, и дело идет гораздо быстрее.
Новая электропечь на ТАГМЕТе – про нее даже никто не вспоминает сейчас, и это лучший показатель успешного внедрения. Когда что-то идет не так – вспоминаем каждый день.
Но проблемы, конечно же, есть. Так, наш персонал достаточно консервативен. Люди, которые работали на агрегатах предыдущего поколения, не смотря на обучение, переносят старые подходы к работе на новом оборудовании. Это в корне неправильно. Вот, например, когда вы покупаете дорогой автомобиль, то перестаете использовать дешевое моторное масло. Потому что жалко, это же «Мерседес»! Не то что «шестерка»: купил что подешевле, залил и поехал. Так и здесь. Новое оборудование - более эффективное, оно сложнее и требует самого тщательного подхода. А мы иногда сталкиваемся с неудовлетворительным обслуживанием, что приводит к дополнительным простоям современных, эффективных агрегатов. Здесь требуется очень четкая организация обслуживания и ремонта.
- Можно ли говорить о повышении производительности труда в связи с внедрением нового высокопроизводительного оборудования?
- Если оценивать по объемам производства, производительность на новых агрегатах на многих участках увеличилась в 1,5-2 раза. Но опять же, останавливаться на достигнутом не стоит. Дальше следует работать именно над организацией труда в цехе и каждом участке. Этому немало будет способствовать работа по совершенствованию системы управления, о чем я уже упоминал. Но есть и другие возможности – например, улучшение организации рабочих мест. С этой целью мы сейчас ведем большую работу по внедрению инструментов 5S в рамках корпоративной системы улучшений. Стремимся организовать рабочее место человека так, чтобы он мог одни и те же функции выполнять быстрее и эффективнее. Хороший задел повышения производительности труда заключается во внедрении малой механизации. Гайку откручивать можно обычным ключом, а можно гайковертом.
- Корпоративная система улучшений, основанная на методологии «Лин Шесть Сигм», работает с 2010 года. Как вы оцениваете масштаб и значимость этого проекта на уровне компании?
- Наверное, лучше всего ее масштаб и успешность демонстрирует полученный нами за пятилетие этой практики экономический эффект – почти 2 млрд рублей (1 777 млн). Растет число обладателей сертификатов уровня «Черный пояс» – 31 человек, «Зеленый пояс» - 130 человек.
Мы наблюдаем еще и такой положительный эффект для вовлеченных в проекты улучшений – удовлетворенность своей работой, своими достижениями. Так, на всех участках, где внедряли 5S, люди с воодушевлением воспринимали эту систему. Ее применение происходило не для галочки, а всерьез, ради конкретного результата. Такое отношение к работе, конечно же, воодушевляет.
- Но ведь сотрудникам все равно необходима мотивация, она заложена в корпоративной Лин-практике?
- Да, конечно, на каждом заводе своя система мотивации, в том числе меры материального стимулирования. Мы давали лишь общие рекомендации. Но имеются и другие важные бонусы. Мы показываем людям, что профессиональный и карьерный рост возможен, что стать большим руководителем вполне реально, когда ты сосредоточен на практике улучшений, стремишься к этому в интересах предприятия и компании в целом.
На ежегодной молодежной научно-практической конференции ТМК в прошлом году впервые была организована секция по проектам улучшений. Молодые специалисты из разных предприятий компании, представившие свои проекты, смогли сами увидеть и сделать выводы, кто и каких сумел добиться результатов в практике «Лин Шесть Сигма». Это мотивирует, порой, лучше, чем премия.
- Система улучшений включает в себя и такое понятие, как «современное безопасное производство». Можно ли сказать, что данное направление в компании в последнее время обрело большую значимость?
- Этот вопрос всегда был важен для компании. Трехступенчатая система охраны труда и промышленной безопасности, внедренная в ТМК, сегодня действует вполне эффективно. Мы также внедряем новые элементы, ориентируясь на лучшие практики в сфере промбезопасности, в том числе иcпользуем опыт наших коллег из ТМК IPSCO.
- Что это за новшества?
- Начиная с прошлого года, принято решение о тотальном применении на всех предприятиях ТМК средств защиты зрения и слуха. Раньше это касалось лишь определенных специалистов и конкретных рабочих мест, а теперь если человек зашел в цех, то носить очки и беруши он просто обязан.
Также мы начали внедрять групповую ответственность за соблюдение правил охраны труда. Это значит, что если в бригаде кто-то получил травму, то все сотрудники лишаются премии. Это сделано для того, чтобы люди были внимательны и к себе, и к друг другу, вовремя одергивали коллегу в опасной ситуации, не игнорировали средства защиты.
В рамках корпоративной системы улучшений на основе методологии «Лин Шесть Сигма» мы сейчас расширяем систему 5S до уровня 5S+1. Целью таких проектов является не только организация рабочего места и повышение эффективности и культуры производства, но и создание безопасных условий труда на рабочих местах.
Еще одна мера - включение в трудовой договор записи о том, что сотрудник может быть уволен за нарушение техники безопасности. Суровая мера, но с безопасностью шутить не стоит.
Кроме того, на заводах активно реализуются мероприятия агитационного характера, в том числе тематические конкурсы детского рисунка, наглядная агитация в цехах и на участках.
- Можно оценить общие итоги по повышению эффективности производственной и управленческой деятельности?
- Оценку нам поставит время и потребитель. Но в целом, завершая нашу беседу, скажу так. ТМК сегодня – это территория возможностей для сотрудников, для внедрения передовых технологий и освоения новых методик управления. Сегодня в компании созданы все условия для роста нашей эффективности.
