Портал "Управление производством" 0 комментариев

История развития японских трудовых отношений и производства. Краткий обзор

Всестороннее понимание хода развития различных отраслей экономики, добычи и производства позволяет лучше понимать успехи TPS, LM, и др., вырабатывать методологии для своего бизнеса, и добиваться успеха там, где другие провалились.

Автор: Алексей Моисеев

Об авторе: Алексей Моисеев - востоковед (Институт Востоковедения РАН, 2012), инженер (M.Sc, Магистр техники и технологии, Тамбовский Государственный Технический Университет, 2008), консультант, общий опыт внедрения средств производственного учета – более 10 лет.

Введение

На своем первом высшем образовании я восемь лет изучал гибкие автоматизированные производственные системы. Второе высшее – японская группа, востоковедческого факультета. Мой бизнес связан с бережливым производством. У всего перечисленного есть одно общее свойство – японские корни. Мои знания едва ли можно было бы считать эффективными, без понимания того, как формировалось то японское общество, которое добилось очень большого успеха в гибких и бережливых производствах, и сделало японскую культуру интересной мировой общественности.

В настоящее время Япония у многих ассоциируется с мультфильмами аниме, красивым уходом из жизни, пониманием Пути Война, трудоголиками, суши и роллами. Но, на сколько это соответствует реальному положению дел в самой Японии?

Попытки получить достаточно информации о превращении страны из отсталой аграрной в мирового лидера, обычно начинаются с изучения русскоязычной литературы. Среди публикаций можно выделить много книг, написанных под влиянием романтических настроений (как «Тень Сурка» Сергея Агафонова), часто наполненных своим частными пониманием сложных вопросов и отсутствием ссылок на серьезные источники. Также нельзя не заметить книги, наполненные сухими (иногда даже дословными, но от того не менее интересными в качестве справочников) переводами (например, книги по трудовым отношениям Любови Кареловой). Безусловно наличие в стране ИСАА МГУ не может нас оставить без книг по истории Японии, но и они не всегда могут снабдить нас необходимой информацией, фактами и аналитикой.

Промышленность

Реставрация Мейдзи до сих пор вызывает много споров у ученых, и обеспечивает возможностями писать диссертации. Мы же с вами попытаемся просто рассмотреть процессы, которые сопровождали начальный период индустриализации страны.

К концу периода Токугава в стране не было всеобщего обязательного образования, в головах людей еще не было точного понимания минусов ремесленного и семейного производства, не было промышленного оборудования (не говоря уже о возможностях для его производства) и т.д. Но была воля сверху все изменить. Результатом стало не только то, что к Первой Мировой Войне у Японии были военные корабли собственного производства (в отличие от, например, России), но и стать одним из «Драконов Азии», лидером экономического роста, источником опыта и знания для бережливого и гибкого производств.

Среди наиболее значимых фактов, с точки зрения управления человеческими ресурсами и производством, можно выделить непрямое управление. Появление оборудования в Японии привело к организации судостроительных компаний, арсеналов, и других предприятий. Но менеджмент слабо себе представлял процесс управления работами на самом нижнем уровне. Набор сотрудников и их увольнение, вопросы зарплат и бонусов, распределение задач и приемка работы – все находилось в руках, так называемого, ояката (親方). Строго говоря, новых сотрудников не нанимали так, как нанимали менеджеров. Рабочие просто приходили в цех и спрашивали про наличие работы для них.

С некоторой степенью точности, такой вариант сотрудничества людей и капитала напоминает передачу работ на аутсорс. Далеко не каждый руководитель отдаст фронт работ внешнему подрядчику в лице одного человека.

Мастерство в ручном труде достигается продолжительной работой, даже в таких новых (на то время) отраслях как токарная обработка и машинная отделка деталей, что является одной из причин того, что руководство еще было вынуждено опираться на бессистемное “обучения в бою” ояката. Такаяма Дзироити так описывал работу в Исикавадзима в районе 1902го года: Я нанялся как ученик в цех котельщиков. Дела были не были четко поделены с цехами крановщиков и корабельщиков. Кораблестроение могло включать все... Мы делали заклепки, мы же сверлили. Ремесленники в те дни занимались всем. Если они не могли, то их просто не нанимали. Не было специалиста по заклепкам, все были корабельщиками.

Очевидно, такое положение дел не могло устроить ни менеджеров, ни бизнес в целом. Компании хотели влиять напрямую на сотрудников. Этого можно было достичь только за счет всеобщей шаблонизации и стандартизации – грубо говоря, единого языка для работы и общения между сотрудниками одной компании с непересекающимися областями знаний.

Постепенно ояката были оттеснены на второй план – кто-то стал начальником отдела, кто-то простым рабочим, в редчайших случаях ояката переходил в управленцы. Этот процесс раскрыл одну из наиболее серьезных проблем формирующихся корпораций – частая смена работы рядовыми сотрудниками. Бывшие крестьяне и обедневшие самураи быстро поняли, как сильно зависит зарплата от навыков и знаний, и многие видели в переходах путь повышения собственного уровня (и, соответственно, стоимости).

Надо отметить, что рабочие были хорошо мотивированы к повышению своей стоимости. В 1902ом году в рамках исследования Секко дзидзе были опрошены два сотрудника металлургических цехов работавших на одном из заводов - Исикавадзима или Сибаура. Более молодому сотруднику было 34 года, 7 из которых он проработал в его текущей компании. Он получал 60 сен в день. Его старшему другу было 54 года, стаж на текущем месте 15 или 16 лет, а дневная зарплата составляла 50 сен. Навыки определяли зарплату человека на старте работы в компании, и если не считать фавортизма и кризисов, именно навыки больше всего влияли на рост зарплаты. Средний опытный сотрудник, работающий 10 часов в день плюс сверхурочные, приносил каждый день домой от 30 до 60 сен на рубеже 18го и 19го веков (100 сен = 1 йена). Екояма Генноосуке, один из первых журналистов, заинтересовавшийся жизнью низших классов японского общества, рассматривал случай хорошо-оплачиваемого рабочего с семьей из четверых человек в 1899ом году, который получал 60 сен в каждый из 26-и рабочих дней в месяце, зарабатывая 13 йен. Он вычел стоимость простой еды (рис, овощи и рыба), масло для приготовления еды, топливо, стоимость аренды жилья и выпивки, и оказалось, что семье остается не более чем 60 сен на еду другую пищу (суп мисо и соевый соус), не говоря уже об одежде. Екояма подсчитал, что 60-70% токийских рабочих едва ли могли прокормить свою семью, и он описал мрачную жизнь, наполненную ссорами и разницей в образовании детей. Другие исследования описывают схожие ситуации. Даже более оплачиваемые рабочие, едва-едва могли позволить себе покупать еду, одежду и снимать грязную лачугу в качестве жилья.

Сложившаяся ситуация плавно меняла организационную структуру компании, усложняя должностное расписание.

Регулярные повышения зарплаты были вынужденным ответом на ежедневные проблемы текучки кадров. Это был рациональный шаг в тех ситуациях, в которые попадали управленцы эпохи Мэйдзи. Нехватка квалифицированных рабочих в промышленности возникла по причине запоздалой индустриализации страны. Предпринимая шаги к снижению расходов, связанных с текучкой, руководители смотрели на более престижные государственные компании, где должностная лестница была уже хорошо проработана.

Государственные предприятия, такие как военная верфь Екосука, использовали наиболее продвинутые шкалы дневных выплат. В 1873ем году в Екосука работала иерархия должностей, состоящая из 21 уровня, для каждой должности была указана точная вилка ежедневных выплат от 10 сен для низовых рабочих, до 50 сен для управленцев верхних рангов. При внедрении этой системы, руководители Екосука отметили, что отсутствие возможностей для развития было основной причиной текучки кадров и потери опытных рабочих. Должностная лестница, как предполагалось, заставит рабочих “прилипнуть” к заводу, и “карабкаться” по лестнице. Частные компании, как правило, не использовали столь проработанных систем выплат, однако ощущая необходимость стимулирования рабочих, предлагали некоторым рабочим полугодовую индексацию зарплат.

В условиях малого количества опытных рабочих, и их повышенной мобильности, бесплатное повышение квалификации должно было сформировать группы опытных рабочих и техников, привязанных к компании. Они подкрепили надежды тщательной проверкой кандидатов в ученики, а также контрактом, который обязывал человека оставаться в компании в течение нескольких лет после окончания обучения. Судостроительный завод Мицубиси в Нагасаки установил бесплатное обучение в школе для детей рабочих. Рабочие для повышения квалификации набирались из людей, окончивших начальную школу. В первый класс в 1899ом году было набрано 42 студента. Старшие из них, без образования, учились по отдельному расписанию. Металлургический завод Яхата, находившийся в северной части Кюсю, был физически изолирован от других предприятий, и потому испытывал серьезный недостаток в рабочих руках. В Яхата установили трехлетние образовательные программы в 1910ом году. От тщательно проверенных кандидатов требовали 6-и летний срок пребывания в компании, после завершения обучения. Яхата полностью оплачивала обучение, но требовала деньги назад с тех, кто не отрабатывал 6 лет.

Отсутствие квалифицированных кадров заставляло компании в регионе Кехин устанавливать тесные связи с местными школами. Доковая компания Урага в 1906-1907 гг. спонсировала обучение своих сотрудников в трех ближайших школах. В начале компания просто нанимала выпускников этих школ (16 в 1909г, 1 в 1910г, 8 в 1911г), но в 1910ом году компания установила более близкие отношения со школами и стала отправлять всех новонабранных рабочих на трех-годичный курс обучения. На дневном обучении, после работы с 16 до 21 часов, молодые рабочие изучали японский и английский языки, математику в дополнение к промышленному проектированию и производству. В расписание также были включены предметы по проектированию инструментов, использованию инструментов по дереву и по металлу, а также разметки. Урага отмечала наиболее способных рабочих, что в перспективе способствовало продвижению до мастера. Копания уделяла много внимания росту навыков учеников, повышая рабочих с хорошей успеваемостью. Когда происходило увеличение зарплат, рост довольствия студентов зависел от их школьных записей. Сибаура и Исикавадзима были спонсорами подобных программ в Токио, получивших начало в 1905ом году. Для Исикавадзима долгосрочное обучение рабочих было основной проблемой, так как они пребывали с компанией короткое время. Сибаура попыталась решить эту проблему. В компании верили, что квалифицированные рабочие были необходимы, однако рабочие того времени были малообразованы и испытывали недостаток в навыках, а значит очень нуждались в реформах. Токийская Высшая Производственная школа и Токийская Рабочая школа установили специальные образовательные программы под эгидой токийского ведомства по коммерции. Сотрудничающие компании присылали своих студентов пропорционально участвующему капиталу. На первых парах к программам присоединилось только три компании. Сибаура прислала 20 рабочих, а Токийская Газовая компания и Исикавадзима прислали менее 10 рабочих каждая.

Весь, столь поверхностно-рассмотренный период, сопровождался чередой кризисов. Одним из самых сложных был кризис, вызванный резким снижением заказов от военного ведомства по причине окончания русско-японской войны.

Формирование рабочего класса вызвало появление профсоюзов, различных видов страхования, центров обучения, бюджетов на социальные расходы и т.п. и т.д.

Добыча

В настоящее время за Японией закрепилась слава страны, практически лишенной полезных ископаемых. Недавно были получены первые образцы сланцевой нефти [3] из месторождения, коммерческая эксплуатация которого едва ли будет целесообразна в ближайшие десятилетия, но этот факт стал новостью для большинства японских изданий.

Но так было не всегда. Более семи веков назад Япония активно экспортировала золото и серебро[4]. Пять веков назад Япония была крупным экспортером ресурсов (прежде всего природного угля), что и стало, как считается, одной из причин (или возможностей) появления, развития и роста конгломератов дзайбацу.

Добыча металла бурно развивалась в 16-17 веках, когда основное места в экспорте заняли серебро и медь. Эти ресурсы, на ряду с золотом, добывались во многих районах Японии. По данным Казуо Нимуры, в начале 17го века Япония отгружала по 200 тонн серебра ежегодно, что являлось третей частью всего мирового производства этого металла.

Что же касается людских ресурсов, занятых на рудниках, то точных сведений на данный момент нет. Однако по документальным свидетельствам, дошедшим до наших дней, специалисты предполагают, что в разные года эпохи Токугава (1603-1867) основные производства давали работу от 10,000 до 200,000 японцев.

Этот период важен для рассмотрения, так как дает более глубокое понимание процессов формирования рынка труда в Японии с началом индустриализации, инициированной Императором Мейдзи. На тот момент, Япония уже обладала многовековым опытом попыток организации производственных компаний. Основными проблемами этих попыток было почти полное отсутствие школ подготовки специалистов, отсутствие технологий (не умели организовывать подачу и циркуляцию воздуха, дренаж, не было знаний складской логистики, остальные логистические проблемы генерировали не меньшие потери), все это привело к затуханию отраслей.

С началом периода Мейдзи, в Японию пришли Западные технологии – смогли работать на более глубоких рудниках, научились использовать динамит, что вдохнуло новую жизнь в японскую добычу (на фоне достаточной. Уголь и медь, на ряду с шелком, стали основными экспортными товарами страны.

В эпоху Токугава, Японии было практически негде использовать добываемый уголь (не считая нескольких производственных процессов), однако при Мейдзи рост экспорта сопровождался резким ростом внутреннего использования (в связи с индустриализацией). Для многих дзайбацу, рудники стали источником сверхдоходов.

В 1881ом году, в Японии 32 тысячи рабочих трудились на добыче металла, и еще 19 тысяч работали на угольных шахтах.

Конечно же такое количество рабочих, живущих в очень плохих условиях (в том числе финансовых), едва ли могло быть абсолютно довольно всем. Сильные профсоюзы появились намного позже, а в конце 19го века в относительно старой отрасли стачки были обычным явлением. В 1887 году, только на одной угольной шахте Такасима было 10 забастовок.

В истории японского бизнеса, одно из центральных мест занимает медный рудник Асио (足尾), крупнейший в Азии и место зарождения такого гиганта как Футджитсу. Это месторождение официально открыто в 1610г., однако о нем было хорошо известно еще в средине 16го века, и добыча на нем контролировалась сегунатом напрямую.В 1684г. Рудник давал 1500тонн сырья в год. Также как и в других случаях, со временем из-за отсутствия технологий, добыча сокращалась не смотря на огромные запасы руды. Асио ожило в 1877г, когда Фурукава Итибей (позже стал известен как «Король Добычи») получил контроль над ней и привез взрывчатые вещества для разработки тоннелей, а также решил старые проблемы с дренажом и циркуляцией воздуха. К 1885г Асио отгружала 4131 тонну в год, а к 1906г уже 6787т. Но радость от побед была не долгой, так как в 1907г произошла экологическая катастрофа, которое закрепило за рудником имя «места рождения загрязнения Японии»

Таким образом, к старту индустриализации японские менеджеры высшего и среднего звена уже были хорошо знакомы с широким спектром проблем, которые сопровождают экономический рост.

В отличие от производства (где требуется грубая мужская сила), описанного в предыдущей части, на добыче могли трудиться женщины. В 1906г в Асио на поверхности работали 575 женщин, то есть примерно 5.2% от общего количества рабочих. В шахтах Тикухо (Кюсю) женщины составляли около 30%, и работали в том числе и под землей. Причина, по которой такое не было принято в Асио довольно проста – считалось что близлежащие горы защищает не бог, а богиня, которая сильно расстраивается, когда женщина спускается в забой.

Обычно женщины получали половину зарплаты мужчин. В начале 1900ых, женский обслуживающий персонал получал 17-19 сен, тогда как мужчина на той же работе – не менее 40 сен.

Надо отметить, что жизнь женщин на других производствах была намного сложнее. Текстильные фабрики, куда часто шли девушки из бедных земледельческих семей, за 3-5 лет высасывали здоровье (что не могло не отразиться на внешнем виде) давая взамен совсем скромные доходы.

Уже к началу 20го века, работницы фабрик начали осознавать необходимость что-то требовать. Сначала требования носили характер просьб увеличения еды и времени на отдых, но в течение тридцати лет эти активности развивались в направлении женских ячеек профсоюзов.

Заключение

В качестве заключения хотелось бы отметить, что на современные методологии управления и интенсификации производства можно посмотреть как на очередной виток эволюции, начавшейся тысячелетие назад. Методология не может работать сама по себе, на нее нельзя свалить вину за провал проекта. Чтобы понять текстовое изложение системы, необходимо очень хорошо знать контекст и условия ее создания (равно как и формирования).

Подобно тому, как добыча сланцевого газа в США стала экономически-эффективной при наличии соответствующей инфраструктуры, так и методологии (не редко) становятся эффективными только при наличии подходящей (часто – специально подготовленной) среды.

Всестороннее понимание хода развития различных отраслей экономики, добычи и производства позволяет лучше понимать успехи TPS, LM, и др., вырабатывать методологии для своего бизнеса, и добиваться успеха там, где другие провалились.

Использованная литература

  1. Andrew Gordon, «The Evolution of Labor Relations in Japan: Heavy Industry, 1853-1955» (1988)
  2. Kazuo Nimura, «The Ashio Riot of 1907: A Social History of Mining in Japan» (1998)
  3. Reuters, «Japan retrieves first shale oil in test drills» (2012)
  4. Macro Polo, «The Travels of Marco Polo» (1477)
  5. Makoto Kumazawa, «Portraits of the Japanese workplace» (1996)
  6. Andrew Gordon, «Labor and Imperial Democracy in Prewar Japan» (1992)
0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”