PDCA как инструмент включения поставщиков в систему бережливого производства

PDCA, или цикл Деминга, хорошо знаком компаниям, внедряющим бережливое производство, как метод последовательного и непрерывного улучшения процессов на уровне производства и управления бизнесом. Но область его применения гораздо шире. Компания Medtronic Neuromodulation использует методику PDCA не только для решения проблем на производственном уровне, но и применяет ее для управления общей стратегией выбора и развития ключевых поставщиков.

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию фрагмент из статьи, опубликованной в альманахе «Управление производством».

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Основные факты о Medtronic Neuromodulation:

  • штаб-квартира в г. Миннеаполис, США,
  • обеспечивает 10% выручки группы компаний Medtronic,
  • 140 поставщиков,
  • основана на экспертном опыте группы компаний Medtronic в области электрокардиостимуляции,
  • ключевые продукты: имплантируемые нейростимуляторы, посылающие слабые электрические импульсы в позвоночник для облегчения хронических болей при общих расстройствах двигательной сферы, урологических и гастроэнтерологических заболеваниях; имплантируемые инфузионные насосы, подающие обезболивающие препараты непосредственно в спинномозговую жидкость теми же дозами, что и при оральном приеме.


Medtronic Neuromodulation производит хирургически имплантируемые медицинские устройства, такие как электростимуляторы и инфузионные насосы, используемые для облегчения болей. Компания серьезно зависит от поставщиков, которые поставляют ей ключевые компоненты или уже готовые товары для сборки хирургических комплектов, поэтому постоянное улучшение производственных показателей этих поставщиков крайне необходимо Medtronic.

«Все компании сети Medtronic уже на пути к бережливому производству, и мы бы хотели, чтобы наши стратегически важные поставщики двигались той же дорогой, – поясняет Уильям Хупер, вице-президент Medtronic по вопросам производства и сети поставщиков. – Мы не сможем добиться успеха, если его не добьются наши поставщики». В качестве примера Хупер указал на тот факт, что анализ проблем с надежностью продукции выявил: от четверти до трети проблем были вызваны ненадлежащим качеством материалов и товаров, получаемых от поставщиков.

PDCA – это методика, подразумевающая непрерывный цикл улучшения процессов, состоящий из четырех повторяющихся этапов: Планируй (Plan), Делай (Do), Проверяй (Check), Действуй (Act). Стратегическое использование PDCA помогает Medtronic Neuromodulation:

  • соотнести действия по развитию поставщиков с бизнес-потребностями, определенными директором по управлению международной сетью поставщиков,
  • выработать стандартный подход к выбору, статусу и отслеживанию действий по развитию поставщиков,
  • предоставлять всем заинтересованным лицам со стороны Medtronic Neuromodulation визуальное отображение предпринимаемых действий в режиме реального времени.

«Такой подход был сформулирован на основании Производственной системы Toyota, которая предписывает относиться к поставщикам как к партнерам, – пояснил Джефф Ханс, директор Medtronic Neuromodulation по управлению международной сетью поставщиков. – До того, как два года назад компанией была принята методология PDCA, сотрудники, занятые формированием сети поставщиков, работали в максимально «приземленном стиле», стиле решения проблем по мере поступления. И нам показалось, что это недостаточно проактивный подход к делу».

Ханс утверждает, что компании пришлось преодолеть собственное внутреннее нежелание советовать поставщикам ввести перемены в сторону бережливого производства. «Нам казалось, что с нашей стороны это будет несколько самонадеянно – помогать нашим поставщикам двигаться к бережливому производству, когда нам самим еще далеко до его полного внедрения. Мы долгое время это обсуждали, пока не решили: хорошо, мы не идеальны, но это не должно останавливать нас на пути к прогрессу».

В итоге прогресс был замечен не только у поставщиков, но и у самой Medtronic Neuromodulation. Пока агенты компании по развитию разрабатывали перечень способов совершенствования производства у поставщиков, они и сами получили новый опыт и навыки. Этот неожиданный бонус помогает им трансформировать существующие производственные системы Medtronic Neuromodulation и разрабатывать новые, «прирожденно бережливые» системы для запуска новой продукции.

По сравнению с другими подходами к развитию поставщиков, метод PDCA требует значительных временных затрат в начале всего процесса, на этапе планирования, когда команда досконально разбирается в том, что должно быть сделано. Но реализация плана проходит очень быстро.

Такой подход особенно эффективен для производителей медицинских аппаратов, потому что любые изменения производственного процесса должны быть тщательно спланированы, чтобы получить одобрение Управления по контролю за качеством пищевых продуктов и лекарственных препаратов. Потом, когда такое одобрение получено, изменения должны быть быстро и четко реализованы.

Фаза «Делай» в STI

STI – Surgical Technologies, Inc. расположена неподалеку от штаб-квартиры Medtronic в Миннеаполисе. Компания специализируется на подготовке хирургических наборов и медицинских принадлежностей для аппаратов Medtronic, которые хирурги используют при имплантации пациентам, страдающим от хронических болей. Компания изготавливает шесть вариантов наборов, но основной объем производства приходится на три из них.

STI заказывает готовые компоненты у собственных поставщиков. Сотрудники компании в «чистой комнате» собирают эти компоненты в наборы, подобранные специально по заказу Medtronic. В типичный набор входят инструкции, перчатки, шприцы, иголки, фильтры, бинты – наименований может быть до 28. Сотрудники надевают защитные костюмы для «чистой комнаты» и сетки для волос и раскладывают компоненты набора в изготовленные для них глубокие контейнеры с определенным местом для каждого наименования. Готовый контейнер накрывается запаивающейся крышкой. Наборы стерилизуются и отправляются в независимую лабораторию, призванную подтвердить их стерильность.

Во время стратегического собрания по развитию поставщиков (фаза «Планируй») Medtronic обратился к STI с предложением увеличить количество поставляемых наборов в 4 раза. Medtronic хотел передать STI заказ, ранее выполнявшийся другим поставщиком. Таким образом, бизнес-проблемой для STI стала необходимость справиться с большим скачком спроса, не расширяя площадь «чистой комнаты», и без того занимающей около 167 м2 и обходящейся достаточно дорого, или примыкающего к ней склада, а также без увеличения штата сотрудников и управляющих. Чтобы стать ключевым поставщиком, STI было необходимо (с помощью Medtronic) осуществить переход к бережливому производству.

Результаты фазы «Делай» в STI.

Карта оценки улучшений STI

Цель: улучшить показатели производительности, качества и использования складского пространства для 4-хкратного увеличения спроса.

 

Улучшения

Комментарии

Количество персонала на участке сборки

Уменьшение на 50%

Освободившиеся члены команды были перенаправлены в другие отделы компании, чтобы справиться с растущим спросом.

Время выполнения заказа от склада до «чистой комнаты»

До: 2 недели

После: 2 часа

Компоненты дважды упаковывались и хранились на складе по 2 недели партиями от 1 500 до 2 000 единиц. В новой системе компоненты доставляются по мере необходимости с использованием системы канбан и 60-минутным интервалом доставки. Объем складских запасов сократился, по некоторым компонентам – до 50%.

Отбракованные компоненты в месяц

Сокращение на 50%

Достигнуто благодаря возможности сообщить о браке в режиме реального времени, что дает возможность сразу решить проблему

Следующие шаги

 

Создать дополнительные ячейки для обеспечения 4-хкратного увеличения спроса без увеличения площадей склада или «чистой комнаты».


Фаза «Проверяй» в TSE

В двух часах езды к юго-востоку от STI, в индустриальном парке недалеко от города Джексон, Миннесота, располагается компания TSE, которая изготавливает один из компонентов хирургических наборов – кабель для имплантируемых устройств, называемый скриннер, а также другие электронные компоненты, необходимые для медицинской продукции. В этой компании улучшения подошли к фазе «Проверяй».

В прошлом TSE изготавливала для Medtronic два вида кабелей разной длины на стандартной производственной линии длиной 5 м. и шириной 1,5 м., занимающей площадь в 16 м2. Необработанный кабель доставляется поставщиками в больших катушках, режется на нужную длину, а потом отправляется на производственную линию, где 8 сотрудников осуществляют 12 последовательных операций по созданию готовой продукции, среди которых – обрезка, пайка и присоединение контактов и разъемов.

Устройство линии и производство партиями были причинами больших объемов потерь. В частности, операторам приходилось отходить от рабочих мест, чтобы взять материалы, и тратить время на распутывание кабелей, которые перемещались от одного рабочего места к другому партиями. Объемы незавершенного производства (WIP) между рабочими местами колебалось от 20 до 80 кабелей. Уровень удовлетворенности условиями труда также сильно отличался на разных рабочих местах. Часто оператором приходилось прикладывать дополнительные усилия, чтобы все успевать, они чувствовали себя перегруженными по мере того, как партии необработанных кабелей накапливались в течение дня.

Результаты фазы «Проверяй» в TSE.

Карта оценки улучшений TSE

Цель: улучшить показатели производительности, качества, использования пространства через производственный поток и визуальное управление.

 

Улучшения

Комментарии

Количество персонала на участке

Уменьшение на 50%

Освободившиеся сотрудники перенаправлены на другие должности на заводе.

Незавершенное производство (ед.)

До: 320+

После: 6

 

Пространство

До: 16 кв.м

После: 9 кв.м

 

Дефекты

Снижение на 50%

 

Время выполнения заказа

До: от 3 до 5 часов

После: 6 минут

Время на 1 кабель от запуска материала на линию до полной готовности

Следующие шаги

Улучшить три другие производственные линии, затем – сократить время наладки на следующем процессе (формование), чтобы ячейка могла использоваться и для формования, тестирования, очистки и инспекции. Это объединит последующие операции в потоке единичных изделий/производстве маленькими партиями

 


Использование цикла PDCA для решения таких глобальных стратегических задач, как развитие поставщиков, помогает лучше регулировать этот процесс, сделать его понятным и управляемым. Результатом становится выстраивание единой производственной сети, распространение принципов бережливого производства и совместное решение задач повышения эффективности по всей цепочке создания продукта, какой бы длинной она ни была.

Подробно о том, как PDCA запускает цикл изменений на предприятиях-поставщиках, как регулируется и поддерживается процесс перехода к бережливому производству и какие задачи должны решаться на каждом уровне - в №40 альманаха «Управление производством», тема выпуска – Бережливое производство: 8 историй со счастливым концом (июль-август 2019г.).

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях