Управляющий директор НЛМК Сергей Филатов – об итогах года, новом подходе к работе и о том, как борьба между объемом и качеством на липецкой площадке заканчивается обоюдным выигрышем.
Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала.
- Сергей Васильевич, давайте начнем с итогов 2015 года. Что вы считаете важнейшим достижением года? Какие проекты вы могли бы выделить?
- Я бы не стал выделять какой-то один проект – их больше тысячи, и все они значимы, а что еще важнее, взаимосвязаны и встроены в неразрывную цепочку, образуя единый комплекс, или, если хотите, систему проектов в рамках «Стратегии 2017».
Но если говорить о достижениях, то заострю ваше внимание на другом – наши сотрудники стали работать в парадигме постоянных улучшений. Сегодня идеи повышения эффективности производственных и бизнес-процессов генерируются на всех уровнях. Это кардинальное изменение подхода к работе, на мой взгляд, гораздо более важный итог 2015 года, чем реализация отдельно взятых проектов, поскольку оно произошло на ментальном уровне и потому гарантирует качественно иное развитие компании в будущем.
- Как вы оцениваете год в целом?
- Я считаю, что год был успешным. Обязательства по производству стали Новолипецкий комбинат выполнил в полном объеме. Мы второй год подряд бьем рекорды производства на всех основных переделах благодаря компетентности специалистов, высокому качеству ремонтов, точной организации работы агрегатов и энергетических систем. На результат положительно повлияли и новшества в сталелитейном производстве: повышение стойкости футеровок конверторов, изменение логистики в конвертерных цехах. Работники производств добились снижения несоответствующей продукции – брака и потерь – во всей технологической цепочке.
- Как вы решаете так называемую проблему борьбы объема с качеством?
- Я не согласен с утверждением о неизбежности борьбы объема с качеством. Если рынок требует определенного объема продукции и при этом без потери качества, нужно этому соответствовать. Да, это сложнее, но мы не идем на компромисс.
- Как вы этого добиваетесь на комбинате?
- Мы устраняем потери на всех этапах производственной цепочки. Легче снять проблемы, которые возникают, например, в агломерации, если начинаешь решать их в начале цепочки – на Стойленском ГОКе. Так, мы проанализировали качество концентрата, его помол, ритмичность загрузки и еще десятки параметров. Мы выровняли фракционный состав доломита и известняка на Стагдоке и Доломите. Это только два примера устранения потерь, а мы провели тысячи таких мероприятий. В результате все звенья единой производственной цепочки работают в одном ритме, а качество улучшается. Мы снизили выход несоответствующей продукции в 2,5 раза, и это произошло на фоне роста объемов производства до рекордных уровней.
- Вы говорите, что слаженность работы и компетентность сотрудников – это главный фактор успеха. Что вы делаете, чтобы объединить людей и сформировать команду?
- Здесь работает «олимпийский эффект»: когда национальная сборная выходит соревноваться на мировую арену, люди понимают, что у них общая миссия, и начинают мыслить как единый организм. У нас тоже есть общая «олимпийская» цель: мы должны стать самым эффективным металлургическим предприятием в мире. И эта цель, выраженная в «Стратегии 2017», объединяет все предприятия Группы НЛМК.
Возьмем, например, «Алтай-Кокс» и липецкий коксохим. Завод в четырех тысячах километров отсюда и коксохим НЛМК сегодня работают в едином такте. Мы вместе планируем технологию, мы ее ежесуточно отслеживаем, мы видим друг друга. Более того, мы визуализировали системы: работники «Алтай-Кокса» могут в любой момент подключиться к нашим видеокамерам и посмотреть на наши процессы. Каждые десять дней мы обсуждаем рабочие вопросы во время видеоконференции, в которой участвуют все: и «Алтай-Кокс», и СГОК, и липецкие специалисты.
- Почему СГОК?
- Со Стойленским ГОКом мы также перешли на единый такт работы. В конце 2016 года планируем перейти на стопроцентную переработку их сырья. В 2015 году бригадиры СГОКа побывали у нас на агломерационном производстве, а руководители НЛМК спускались в карьер. Мне самому было интересно побывать на глубине 350 метров: когда понимаешь, что находишься на уровне породы, сформировавшейся более миллиарда лет назад, это впечатляет.
- НЛМК – СГОК, НЛМК – «Алтай-Кокс». Список можно продолжить?
- Безусловно. Но не менее важно повышать взаимодействие подразделений в рамках одной площадки такого масштаба, как НЛМК. Например, мы синхронизировали работу агломерационного производства и двух наших доменных цехов – в итоге до максимума увеличилась доля полученного агломерата, которая идет в дело. Аналогично синхронную связь мы наладили между сталеплавильщиками и доменщиками, сталеплавильным и прокатным производствами. С NLMK Europe у нас единый технический совет – мы совместно разрабатываем новые марки стали и новые технологии. Наши коллеги из NLMK USA тоже планируют встроиться в единое технологическое пространство по совершенствованию качества. Можно сказать, что в Группе изменилась атмосфера: всем стало выгоднее работать друг с другом, все стали объединяться, несмотря на расстояния.
- Какие проекты «Стратегии 2017» по модернизации и строительству объектов были завершены в 2015 году?
- В прошлом году мы завершили важнейший из проектов «Стратегии 2017» – реконструкцию агрегата непрерывного горячего цинкования №1. В результате мы увеличили мощность агрегата на 30%, до 500 тыс. тонн в год, и укрепили позиции на рынке оцинкованного проката в России.
Сегодня ведутся строительно-монтажные работы по расширению склада слябов конвертерного цеха и системе вдувания пылеугольного топлива в доменные печи №6 и «Россиянка», а также по объединению потоков коксового газа в коксохимпроизводстве. В числе важных проектов – замена грохотов в агломерационном производстве и пуск еще одной газовой утилизационной бескомпрессорной турбины (ГУБТ), за шестой доменной печью. Две турбины (первая была запущена в 2015 году. – Прим. ред.) позволят вырабатывать порядка 200 млн киловатт-часов в год из вторичных источников энергии.
- Какого эффекта добилось предприятие в рамках программы повышения эффективности и за счет каких проектов?
- Суммарный эффект в 2015 году составил около 7,7 млрд руб. Он складывается из множества проектов повышения эффективности разного масштаба. Могу назвать крупнейшие. К примеру, в агломерационном производстве мы увеличили производительность агломашин и стали использовать мелкие фракции агломерата в производстве чугуна. В доменном производстве оптимизировали потоки кокса. В конвертерных цехах начали выпускать удлиненные слябы электротехнической изотропной стали и таким образом снизили потери. Кроме того, мы усовершенствовали технологию в производстве горячего проката и производстве динамной стали. И еще раз я хочу подчеркнуть, что это стало возможным благодаря кардинальному изменению подхода к работе со стороны сотрудников всех уровней липецкой площадки – мы стали мыслить и работать в парадигме постоянных улучшений.
- Что планируется в этом году?
- Мы продолжим разработку концепции поэлементного управления технологическими процессами. Это следующий уровень работы в едином технологическом пространстве, основанный на принципе таблицы Менделеева. Мы планируем разложить металлургические процессы, как Менделеев, по элементам. Нам проще – у нас их всего 20. Сегодня мы уже используем такой подход по трем направлениям: железу, марганцу и углероду. Если все процессы на уровне элементов соединить в единую систему в рамках сложного производства, ими можно управлять еще эффективнее.
Алла Непочатых, Андрей Казанцев
