В комплексе гидрогенераторов «Электросилы» подходит к завершению активная фаза мини-трансформаций (мини-т). За четыре месяца напряженной работы в процесс постоянного совершенствования по разным направлениям были вовлечены практически все сотрудники подразделения. О результатах рассказали лидеры направлений.
Благодарим Пресс-службу ОАО "Силовые машины" за предоставление данного материала.
Достижения
Внедрен электронный портал «Доска решения проблем». Данный инструмент помогает оперативно решать вопросы и получать обратную связь. Возросло количество предложений, подаваемых на «Фабрику идей»: до мини-т – 104 идеи, после мини-т – 472.
Эдуард Мальми, начальник полюсно-арматурного участка:
– Наша главная задача – вовлечь как можно больше людей в преобразования, чтобы они понимали смысл изменений, активно участвовали в них – подавали идеи, не замалчивали проблемы. Приведу пример: на арматурном участке зимой достаточно холодно. Сотрудники не только подали идею установить легкие шторы на воротах при входе в цех, но и реализовали ее. Шторы не мешают работе, а холодный воздух не проникает в комплекс. На этот проект понадобилось всего три дня! Успешная реализация – лучшая реклама: коллеги стали больше интересоваться жизнью участка и комплекса, и это настоящее достижение. Чтобы заинтересовать других, нужно быть вовлеченным самому, ежедневно объяснять сотрудникам, для чего им нужны новые инструменты, как они работают, почему важно уделять внимание изменениям. Лучшие практики мы адаптируем под свои потребности, в частности доски решения проблем и стенды для проведения сменно-встречных собраний.
Достижения
Изменен механизм профилактики нарушений: при выявлении опасных действий рабочая группа анализирует первопричины и способы их устранения. Определено 12 опасных производственных операций, разрабатываются корректирующие мероприятия.
Сергей Дамаскин, начальник обмоточного участка комплекса гидрогенераторов:
– Процедуры должны быть понятными всем, для этого их надо унифицировать. Сейчас мы отрабатываем инструменты и методики, которые будут тиражироваться в «Силовых машинах». Сотрудники ЦРБС знакомят нас с документацией, новыми подходами и литературой по теме. Мы обмениваемся предложениями, вместе ищем решение, которое затем реализуется рабочей группой на производстве.
Важно подавать личный пример безопасной работы, именно поэтому всех линейных руководителей мы обучили методикам «Поведенческий аудит безопасности» и «Аудит безопасности производственных операций». Они знают, как выявить опасную ситуацию, работать с нарушителями, а главное – сделать выполнение технологических процессов безопасным для здоровья каждого сотрудника.
Наша основная задача – добиться, чтобы требования безопасности неукоснительно соблюдались всеми. Отсутствие несчастных случаев – главный показатель работы нашего направления.
Достижения
При изготовлении полюса был применен инструмент «карта потока создания ценности». Данный эксперимент показал: затраты времени на изготовление снизились на 47%.
Система «супермаркет» на станке «Таймак» позволила избавиться от избыточных запасов и производить только необходимое количество заготовок.
Александр Петров, начальник мелкомеханического участка:
– До запуска мини-т мы также подавали предложения по улучшению производственных процессов, и в 2016 году нам удалось сэкономить порядка 10 миллионов рублей. После старта трансформации мы прошли хорошее обучение, лично я научился многим полезным инструментам: делать стандарты, хронометрировать их, выстраивать карту потока создания ценности.
Такой подход позволит еще больше снизить издержки при производстве. В частности, карта помогает обнаружить на практике узкие места движения продукта по операциям – от получения заготовок до поступления на упаковку. Мы создали карту на примере полюса, смоделировали процесс, провели эксперимент на производстве. Результат – сокращение времени на 47%.
Если вначале работники настороженно отнеслись к проекту, то сейчас полностью включились в работу. Все понимают: компания меняется, и нужно активнее участвовать в этом процессе.
Достижения
Пять участков комплекса создали команды качества для анализа актуальных проблем. Сформированы предложения по изменению КПЭ по качеству в комплексах с целью мотивации сотрудников на работу без дефектов и отклонений.
Алексей Севрук, начальник крупномеханического участка:
– Проведен большой анализ по всем рекламациям, картам несоответствий, определены темы и задачи для команд качества, которые в дальнейшем занимались выявлением первопричин несоответствий, разработкой мероприятий по их устранению. Самое важное из внедренного – командная работа. Раньше общение проходило в более узком кругу, к примеру вопрос обработки обсуждали только механик и представитель ОТК.
Сейчас мы приглашаем также технолога, оператора, который обрабатывает деталь, и руководителя подразделения. В рамках этой группы нет должностей, любой сотрудник – эксперт, ценно каждое мнение. А благодаря участию руководителя изменения внедряются буквально на следующий день, так как чаще всего мероприятия достаточно простые и не требуют долгой подготовки.
Сотрудники видят, что начальнику и коллегам не безразличны их производственные вопросы. Этот процесс похож на снежный ком, который цепляет разных людей, и в итоге все оказываются вовлечены в работу.
Сергей Васильев, начальник комплекса гидрогенераторов: «Мини-трансформация помогает сотрудникам раскрыть свой потенциал. Я отмечаю явный рост – и лидеров рабочих групп по направлениям, и всех сотрудников комплекса. Приятно видеть, как мы меняемся в лучшую сторону. Я считаю, что мы достойно прошли активную фазу мини-т. Самое главное в процессе – быть в постоянном контакте с людьми, грамотно настраивать их на изменения, ведь в этом и состоит работа руководителя. Но прежде чем вовлекать свой коллектив, необходимо самому понять суть нововведений, почувствовать их необходимость».
