Основное средство конкурентной борьбы в современном машиностроении - сроки. Часто ни цена, ни качество не имеют столь принципиального значения, когда речь идет о том, чтобы быстрее остальных сделать необходимую деталь, а еще лучше - еще быстрее.
Основное средство конкурентной борьбы в современном машиностроении - сроки. Часто ни цена, ни качество не имеют столь принципиального значения, когда речь идет о том, чтобы быстрее остальных сделать необходимую деталь, а еще лучше - еще быстрее. Как в русской пословице: "Кто успел, тот и съел". Однако без грамотной управленческой политики, без вовремя проведенной технической модернизации предприятия достижение этого основного преимущества невозможно.
Об этом мы разговариваем с создателем доктрины "Умное производство" Радиславом Бирбраером.
- Радислав Александрович, неужели без каких-то уж действительно кардинальных перемен предприятие машиностроения не может по-настоящему стать конкурентным на российском и, в идеале, на мировом рынке?
- Можно, конечно, попробовать хорошо решить техническую задачу: поставить современное оборудование, дать новую технологию и повысить производительность какого-нибудь участка производства, а на всем остальном заводе оставить все по-прежнему. По статистике, реальное технологическое время не превышает 10 процентов от всего производительного цикла. Можно сколько угодно повышать производительность машин, но основная проблема останется прежней - как сократить оставшиеся 90 процентов рабочего времени, которое уходит на межоперационные пролеживания и перемещения деталей по участкам и цехам.
Что происходит в эти 90 процентов? Это очереди. Целые партии деталей лежат у рабочих центров, дожидаясь обработки. А будучи обработанными, дожидаются очереди на следующую операцию. Получается, что именно очереди, простои и определяют в целом длительность цикла.
- И как же, по-вашему, можно управлять этими 90 процентами?
- Можно, конечно, составить расписание с учетом производственных особенностей каждого конкретного предприятия. Но, сразу скажу, это занятие бесперспективное.
Есть более перспективный подход. Мы уже не первый год очень плотно и продуктивно работаем с компанией "Голдратт-консалтинг". Это мировая компания, которая профессионально занимается вопросами управления производством, и я считаю, что это, пожалуй, единственная на сегодняшний день компания, которая дает реальные механизмы управления производством. Г-н Голдратт, который является автором и активным новатором "Теории ограничений", в начале 80-х годов был разработчиком программного обеспечения для управления производством. И сегодня алгоритмы этого программного обеспечения используются во многих IRP-системах. Основан такой подход на жестких расписаниях, в которых прописывалось, сколько времени требуется для перемещения от одного станка к другому.
На основе параметров производственного и транспортного цикла внутри предприятия составлялось достаточно жесткое расписание, по контрольным точкам которого и управлялся процесс. Модели были очень сложными, ненадежными, хрупкими. Конструкция, основанная на введении большого количества данных, приводила к тому, что достаточно было внести изменение в какой-нибудь параметр, и вся эта конструкция рассыпалась и уже не могла описать реального производственного цикла.
Голдратт задумался: что же происходит, почему расписание не работает? И пришел к выводу, что производственные процессы, производственные потоки имеют сугубо вероятностную природу, и подходить к нему с детерминированным подходом - бесперспективно. Он пришел к выводу, что статистическую природу надо описывать с помощью неких статистических подходов. Тогда и появилась теория ограничений, которую он использовал, чтобы описать производственную среду, определить основные критерии, основные проблемы, связанные с управлением этой производственной средой, и, ориентируясь на эти ключевые моменты, вывести новые подходы к производственному менеджменту. Все новые подходы свелись к нескольким моделям управления:
В чистом виде эти модели (или же в сочетании друг с другом) позволяют более точно решать производственные процессы и надежно ими управлять.
Есть еще методы управления, связанные с проектной средой, управление проектами. По Теории Ограничений это называется методом управления по критической цепи. И этот метод достаточно успешно используется, в том числе при решении производственных проблем, потому что очень часто производство несет в себе элементы проектной среды. Как правило, это происходит тогда, когда технологическое время превышает те самые 10 процентов от производственного времени и составляет 20, 30, 40 процентов.
Внесение в проекты технического перевооружения именно этих методологий позволяет построить надежные методы управления производством, ориентированные на реальное сокращение цикла изготовления или же на жесткий контроль над процессами изготовления.
- Это достаточно новый для российской промышленности подход.
- Вообще в мире подобные методы, основанные на Теории Ограничений, работают уже на протяжении 20 лет. Можно сказать, что военно-промышленный комплекс США, Израиля, ряда других европейских стран, аэрокосмические и авиационные предприятия используют эту методологию в качестве основной. В Россию же такое управление производством пришло только в прошлом году. Мне особенно приятно, что именно компания "Солвер" стала проводником этого направления при создании Умного производства. У нас подписан контракт с компанией "Голдретт", и мы начинаем проекты с такими предприятиями, как "Рыбинские моторы", "Челябинский кузнечно-прессовый завод", "Челябинские электромашины" и другие.
Но, безусловно, эти управленческие проекты невозможны без решения технологических вопросов, поскольку управление производственной средой предполагает построение современной технологии обработки деталей: и мехобработки, и литья, и сварки, и целого ряда других технологических процессов. Применение современных технологий позволяет более уверенно управлять потоком с точки зрения прохождения через рабочие центры, создавать такие технологии, которые позволяют при построении управленческих моделей обеспечивать высокую пропускную способность этих рабочих мест. Это могут быть станки, участки сварки, сборки.
Традиционно «Солвер» обладает компетенцией в области технологических проектов и компетенцией в области управления производством - это позволяет решать задачи комплексного сочетания технологических и управленческих подходов к модернизации.
- Многие предприятия применяют сегодня на своих производствах дорогостоящие IRP-системы. Насколько они эффективны?
- Действительно, очень многие машиностроительные предприятия покупают такие системы в основном из-за модуля планирования производства, поскольку позиционируется, что эта система в состоянии справиться с соответствующим уровнем внедрения, обеспечить предприятию технологию управления производством. С моей точки зрения, это, мягко говоря, не так. Безусловно, там есть модуль управления производством, но в силу вышесказанного, эти модули настроены на создание таких детерминированных расписаний, что вряд ли они в состоянии описать реальную производственную ситуацию и управлять потоком. Без сомнения, там есть масса полезных модулей: финансы, основные средства, контроль - все то, что является необходимым для управления финансовыми потоками, создания грамотной бюджетной политики, учета операционных затрат. Но все это характерно не только для машиностроительных производств, это бизнес-среда любого предприятия, будь то химия или текстиль. А специфика машиностроительная в основном определяется именно производственным процессом. Вот эту специфику, к сожалению, ни одна система , даже имеющая самые продвинутые модули, достаточно точно описать не может.
- Коль скоро мы говорим о возможностях эффективного управления производством на основе теории ограничений, то с какого момента техперевооружения ее необходимо внедрять?
- На этапе разработки проекта технического перевооружения - у нас этот этап называется индустриальным проектом. Как в связи с этим модифицируется наш экспериментальный проект, который мы осуществляем еще до договора поставки, когда только создаем проект будущего производства. Если мы знаем, что в проекте нового производства будет элемент управленческих технологий на основе теории ограничений, то мы должны предусмотреть это на самом первом шаге.
На первом шаге, я напомню, мы в основном моделируем новые производственные технологии. На их основе определяем состав оборудования, его загрузку, его эффективность. И, казалось бы, на этом этапе нет места для оценок управленческой технологии. Это не так. На самом деле управлять производственным потоком на основе теории ограничений возможно тогда, когда у нас есть ярко выраженное одно внутреннее ограничение по производственному ресурсу. Как правило, это может быть самый дорогостоящий ресурс. Допустим, это станок, загрузка которого должна быть значительно выше, чем у остальных. Например, загрузка этого станка 0,7-0,8 в двухсменную работу, а остальных - 0,4-0,6. Это ярко выраженное внутреннее ограничение. Тогда управление по теории ограничений становится наиболее эффективным.
Я думаю, что производственники такой подход в практике своей используют и знают. Если есть какое-то место, где постоянно задерживаются заказы, то экспедировать проще. Ты точно знаешь, где это место, этих людей, их возможности. Как только такая пробка на производственном потоке начинает "гулять", даже самый опытный экспедитор не будет знать, где застряли детали. Ему придется потратить достаточно много времени и сил, чтобы выяснить, где они и что делать. Тогда, когда это "горлышко" всем очевидно, можно сделать так, чтобы на нем не терялось время. Перед этим «горлышком» всегда должен быть запас работы, после - ничего не должно лежать, должно немедленно уходить на другие рабочие центры.
Таким образом, в экспериментальном проекте необходимо "искусственно" создать такое узкое место. Если же у нас все ресурсы в проекте будут загружены одинаково (известное стремление к достижению локального эффекта), ничего хорошего не получится. В этом случае действительно будет достигнуто максимальное снижение трудоемкости, максимальный эффект, с точки зрения экономии затрат. Но, к сожалению, с точки зрения управления, таким производственным потоком (а именно этот поток определит наши обязательства по исполнению сроков) возможности будут резко ограничены. Таким образом, мы снизим затраты, снизим зарплату, но мы не сможем исполнять свои договорные обязательства и не сможем обеспечить собственную конкурентоспособность на рынке. Бизнес, ориентированный только на экономию затрат, бесперспективен. Управляя сроками, мы в первую очередь создаем себе такое имя на рынке, которое позволяет нам больше зарабатывать. Любые локальные эффекты, в том числе те, о которых мы говорили выше, мало связаны с рынком. По существу это смена парадигмы в проектах технического перевооружения. Во всяком случае для «Солвера». Нам очень хотелось бы, чтобы эта смена парадигмы постепенно стала практикой в российском машиностроении.
- А чем же определяется такой актуальный показатель в проекте, как окупаемость?
- Окупаемость - это соотношение необходимых инвестиций в проекте технического перевооружения с тем годовым экономическим результатом, которого мы добьемся. Ну, например, мы делим инвестиции на годовой экономический эффект, связанный с сокращением затрат, и получаем окупаемость. Это самая простая формула. И именно об этой формуле мы говорили тогда, когда рассуждали о коэффициенте загрузки. Чем выше коэффициент загрузки, тем, скорее всего, эта экономия по трудоемкости, по зарплате будет выше, и соответственно срок окупаемости инвестиций будет ниже.
Но, оказывается (и так сегодня производится оценка эффективности инвестиций машиностроительных проектов в Америке и в Европе), недостаточно оценивать только экономию затрат - необходимо оценивать рост прибыли. Оценивать, как говорит Голдратт, поток денег. Под этим термином он понимает производительность генерации денежных средств. Под потоком денег мы подразумеваем разницу между деньгами, которые предприятие зарабатывает и которые тратит на материалы, комплектующие.
Когда мы оцениваем окупаемость вложений, нам нужно сделать следующее. Нам нужно планируемые инвестиции разделить на сумму экономии операционных затрат, учитывая изменения потока денег на предприятии. Я думаю, что этот поток денег можно считать валовой прибылью. Валовая прибыль - это как раз разница между выручкой и переменными затратами.
Эта формула - по существу тоже изменение парадигмы оценки экономического эффекта проекта.
Уместен вопрос: мы направляем инвестиции на участок мех. обработки, а пытаемся связать с ростом валовой прибыли, которая определяется продажей готового изделия. Насколько это корректно? Оказывается, что очень корректно. Как правило, инвестиции направляются в узкое место, то есть пропускная способность этого места целиком определяет генерацию количества штук на сборке. А это то количество, которое мы сможем продать и получить за это деньги. И если действительно направляем инвестиции в узкое место - насколько мы его расширим, настолько изменится количество штук, которые мы сможем продать. Таким образом, инвестиции, направляемые на цех мех. обработки, если это узкое место, вполне можно связать с ростом валовой прибыли предприятия в целом
Мне могут возразить: а если таких узких мест несколько. Предположим, есть узкое место -цех мех. обработки, участок литья, термообработки - хотя такие варианты и маловероятны, так как всегда есть "самое узкое" место. Мы оцениваем рост валовой прибыли за год и, если у нас мест, ограничивающих пропускную способность три, делим эту валовую прибыль на три. Оказалось, что на участок мех. обработки приходится одна треть валовой прибыли, и совершенно незачем связывать эту пропорцию с какой-то реальной трудоемкостью мех. обработки, потому что это никак не связано с этой самой трудоемкостью.
Если пересмотреть те проекты, которые уже завершил и еще ведет и только начинает вести «Солвер», то оказывается, что реальная окупаемость затрат на модернизацию производства происходит в разы быстрее расчетных по старым методикам.
Например, мы оцениваем инвестицию в размере 3 миллионов долларов. Экономия всех затрат, связанных с внедрением новых технологий (сокращение трудоемкости, изменение стоимости режущего инструмента), определяется примерно в 300 тысяч долларов. Если мы будем оценивать окупаемость только с учетом экономии затрат, поделим 3 млн. на 300 тысяч - получим 10 лет. Вряд ли эффективный собственник будет инвестировать на такой длительный срок.
А попробуйте оценить, насколько реально возрастет генерация денег в год в связи с тем, что пропускная способность участка мех. обработки, который являлся узким местом, возрастет. Оказалось, что генерация денег после "расшития" этого узкого места увеличилась в целом по предприятию на миллион долларов. Получается совершенно другая картина. Когда 3 миллиона мы делим уже не на 300 тысяч, а на 1 миллион 300 тысяч, получается 3 года. Это совершенно другой фокус зрения, к которому собственник будет по-иному относиться.
На повестку дня выходит другой актуальным вопрос: как быстро можно внедрить эти новые технологии и управленческие методики? «Солвер» предлагает специальную методологию, которая позволяет существенно сокращать время внедрения.
Необходимо еще добавить, что если мы понимаем, что нам нужно изменить парадигму, связанную с оценкой эффективности проектов, и учитывать рост потока денег, то мы должны понимать, что только производственными технологиями мы не увеличим поток денег. Мы проведем колоссальную работу, но поток денег обеспечим, только когда добьемся, чтобы готовый продукт покупали у нас. А это произойдет только тогда, когда мы будем его делать за то время, которое обещаем, или даже быстрее. И тут смотри управленческие технологии, которые позволяют нам эту задачу решить. Вот круг и замкнулся.
- Мое мнение: ситуация, когда некому работать, может возникнуть только на неэффективном производстве. Там маленькие зарплаты, там неинтересно, там скучно, там рутина. На эффективном производстве, я вас уверяю, будут желающие работать. Потому что там будет высокая зарплата, там будет серьезная мотивация, там будет рост компетенции. Конечно, когда мы занимаемся внедрением серьезных технологий, обучаем людей, а потом они получают зарплату, которая не конкурентна с зарплатой на другом заводе этого же города, естественно, что его с новой компетентностью там с руками и ногами оторвут.
Я понимаю, что, внедрив новые технологии, мы не можем часто одномоментно сделать прорыв на рынке. Откуда возьмется большая зарплата? Нужно ее заработать. Вот эту генерацию денег надо реально обеспечить за счет проектов тех. перевооружения. Сегодня же зачастую основная модель - экономить затраты, то есть зарплату. Как только начинаем экономить зарплату, люди начинают уходить. Поэтому неэффективное предприятие становится еще более неэффективным. Если опять же изменить парадигму и понимать, что эффективное производство - это то, которое нацелено на зарабатывание денег, тогда можно вкладывать в персонал, в зарплату, в обучение, в систему мотивации.
Проекты перевооружения должны быть нацелены на рост прибыли, и второе - на сокращение операционных затрат. Плюс, и я не исключаю такую ситуацию, когда операционные затраты могут и увеличиваться, но при этом поток денег в целом на предприятии тоже увеличиваться, и увеличиваться в значительно большем размере. Этим мы и должны заниматься.
Марина Гавришенко
