Ситуация в экономике вынуждает каждое предприятие «Северстали» бороться с издержками, работать над эффективностью производства и завоевывать доверие клиентов. Каким образом? На этот вопрос отвечают руководители подразделений компании.
Благодарим редакцию газеты "Северсталь" за предоставление данного материала.
Александр Попов, генеральный директор «Олкона»:
– В рамках проекта «Идеальное предприятие» мы работаем над снижением издержек. Прежде всего, мы реализуем те инвестпроекты, которые практически сразу влияют на себестоимость. Следим за появлением технических новинок на рынке и стараемся их оперативно внедрять. Также мы ищем пути более эффективного применения существующей техники. Что касается использования расходных материалов, то мы значительно повысили срок службы автошин за счет контроля давления и улучшения состояния дорог. Трудимся и над проектом общей эффективности оборудования – постоянно ищем проблемные зоны в работе агрегатов.
Мы регулярно мониторим рынок горного и обогатительного оборудования с целью импортозамещения.
Снижение издержек мы также тесно связываем с сокращением или отказом от затрат на подрядчиков. Решение об аутсорсинге или инсорсинге принимаем исходя из наибольшей эффективности. Если мы самостоятельно можем выполнить работу лучше, то отказываемся от внешнего исполнителя, и наоборот. До конца этого года мы планируем перезаключить все контракты с подрядными организациями. Изучая рынок, замечаем, что ситуация меняется: появляются более эффективные и привлекательные по стоимости предложения партнеров. Кроме того, с течением времени объемы работ, услуг и технические задания требуется пересматривать.
Сергей Торопов, генеральный директор «Российской стали»:
– 2015-й мы объявили Годом клиента, акцентируя особое внимание на качестве и сроках доставки продукции. Для решения задачи создали кросс-функциональную команду. В процесс вовлечены все уровни – от рабочих до руководителей. В каждом производстве регулярно проходят дни качества, создан «Календарь улучшений», куда поступают лучшие идеи по клиентоориентированности. Руководители цехов и мастера стали плотнее взаимодействовать с потребителями, выезжая на их предприятия и оперативно устраняя замечания.
Благодаря такой работе уже достигнуты определенные результаты. Например, теперь мы можем производить холоднокатаный и оцинкованный прокат с более жесткими допусками толщины, для снижения риска коррозии создали крытый склад для временного хранения холоднокатаного проката в промпорту.
Достигнуты успехи и в логистике. Так, работая с компанией GM Uzbekistan, удалось снизить простои вагонов на станциях сортировки. Для компании Elme Metall разработали маршрут с меньшим количеством перевалок во время автодоставки.
За счет лучшего сервиса нам удалось возобновить отношения с «БелАЗом» после полугодового перерыва. Мы вновь вошли в число поставщиков продукции крупнейшим производителям стальных конструкций: «Металл-Профиль» и «Металлист».
Что касается снижения затрат, то в третьем квартале почти все подразделения дивизиона достигли амбициозного уровня годовой цели в сокращении издержек. Основной вклад при этом внесли дирекция по планированию и снабжению производства и сталеплавильное производство. Успешная работа позволила ЧерМК стать лидером в себестоимости продукции на всех переделах среди отечественных конкурентов.
Максим Воробьев, генеральный директор «Карельского окатыша»:
– Программа «Идеальное предприятие» позволяет нам постоянно улучшаться и, несмотря на нестабильную ситуацию, быть уверенными в востребованности нашей продукции, в том, что мы выполним пожелания клиентов.
Программа включает в себя самые разные проекты. К примеру, это модернизация секций в управлении производства концентрата и окатышей, которая позволит нам повысить производительность и уменьшить расход электроэнергии, реконструкция конвейеров, ставших ограничивающим фактором при транспортировке руды, замена дробилок и грохотов.
Сейчас мы запускаем первую очередь комплекса сгущения хвостов. Он поможет снизить расход воды и электроэнергии, необходимой для работы насосной оборотного водоснабжения, и это положительно отразится на себестоимости нашей продукции.
Применение в «ЦТА» облегченных кузовов автосамосвалов увеличивает единичную производительность каждой машины. За счет этого мы снижаем затраты на приобретение новых автомобилей.
Еще один наш ответ кризису – опытно-промышленные испытания по выпуску продукции с особыми характеристиками. Речь идет об окатышах с холодной прочностью 260–280 килограммов, которые производятся из руды Корпангского месторождения и содержат 66 процентов железа. Для потребителя это большой плюс. К тому же из корпангской руды мы можем делать окатыши с высоким содержанием железа, соответствующим требованиям технологии, чтобы перерабатывать их в печах прямого восстановления и получать металлизованные окатыши.
Александр Шевелев, генеральный директор «Северсталь-метиза»:
– Кризис не обошел стороной и метизный рынок. Снизились темпы развития. Свое влияние оказали и санкции: они отразились на планах и результатах работы некоторых наших потребителей. Например, в этом году мы рассчитывали принять участие в реализации крупных инфраструктурных объектов. Но по причине введения санкций строительство этих объектов отложили или приостановили.
Тем не менее потребление основных продуктовых линеек сохранилось, и цена на рынке тоже удержалась. Я оцениваю результаты работы «Северсталь-метиза» как положительные.
Традиционно мы взвешенно подходим к реализации инвестпрограмм. Мы тщательно прорабатываем наши проекты с точки зрения экономической целесообразности и сроков окупаемости инвестиций. Более половины наших проектов направлено на развитие новых свойств продуктов, освоение новых видов продукции, расширение уже имеющейся линейки. Оставшаяся часть – это проекты, ориентированные на снижение издержек, повышение безопасности, улучшение надежности оборудования и инфраструктуры.
В итоге нам удалось выйти на рынок с целым рядом новых видов продукции. К освоению некоторых из них нас подтолкнула задача импортозамещения. Прежде всего, это канаты, различные виды специальных проволок, крепеж, фасонные профили. Считаю, что потенциал этого направления велик, поэтому одной из своих задач на будущее мы видим дальнейшее замещение импортных продуктов на рынках России и стран СНГ.
Кроме того, внутри своей компании мы отказались от части импортных товарно-материальных ценностей, перейдя на российские аналоги, что позволило нам снизить затраты и повысить свою эффективность.
Вадим Шаблаков, генеральный директор компании «Воркутауголь»:
– Значительная часть капитальных и текущих затрат компании – это импортные материалы и оборудование. Однако в связи со снижением курса рубля даже российские производители существенно подняли цены. Это вынуждает нас тщательнее подходить к выбору поставщиков.
Также мы непрерывно пытаемся снижать издержки. В этом нам помогают капитальные проекты: газопоршневая теплоэлектростанция шахты «Северная» и модернизация центральной обогатительной фабрики «Печорская», а также проект «Идеальная Воркута». В его рамках мы ищем возможности для улучшений путем бенчмаркинга между нашими шахтами и с конкурентами.
Другая проблема – общая неопределенность. Сегодня не ясно, что будет со спросом на стальную продукцию и, соответственно, уголь. С одной стороны, мы часть «Северстали», но с другой значительный объем нашей продукции идет сторонним клиентам, а значит конкуренция только увеличивается. В таких обстоятельствах
важно поставлять клиентам уголь стабильного качества. Для этого еще в начале года мы наладили бесперебойную работу парка локомотивов, пересмотрели принцип формирования бункеров сырья на обогатительной фабрике. Все это позволяет нам обеспечивать нужную шихту угля, которая идет в обогащение.
Третья проблема – падение реальных доходов наших сотрудников. В таких обстоятельствах свою роль мы видим в обеспечении стабильной работы предприятия, своевременной выплате зарплаты, чтобы каждый работник компании чувствовал уверенность в завтрашнем дне. Мы ежегодно проводим индексацию оплаты труда. В последние три года индексация в «Воркутауголь» была самой высокой среди крупнейших угольных компаний страны.
