Сергей Яманов

Сергей Яманов, ИАЗ: Именно опыт является самым бесценным

Lean-технологии уже стали основой преобразований на одной из самых современных технологических баз в России – Иркутском авиационном заводе. После беседы с Сергеем Ямановым, директором по бережливому производству ИАЗа, мы убедились, что филиал ОАО НПК «Иркут» в скором времени не уступит Airbus в эффективности производства.

– Сергей, развитие ключевых компетенций (технологий) – одна из главных задач, стоящих перед вашим предприятием. Что вы вкладываете в понятие «развитие ключевых компетенций»? Каких компетенций требует от вас рынок и все ли у вас есть для того, чтобы удовлетворить эти требования?

– Продукция ОАО «Корпорация «Иркут» (боевые и учебно-боевые самолеты) уже сегодня находится в очень конкурентном сегменте рынка, но с новым проектом гражданского самолета МС-21 мы попадаем в еще более серьезные условия конкуренции.

В этих условиях недостаточно иметь конкурентные преимущества самого продукта, необходимо обеспечить конкурентные преимущества, в которых этот продукт разрабатывается и производится. И здесь я имею в виду не только технологии производства, но и технологии управления.

На сегодняшний день Иркутский авиационный завод обладает одной из самых современных технологических баз в России. За последнее десятилетие проведены значительные работы по техническому перевооружению. Но помимо наличия современного оборудования, необходимо умение эффективно им распорядиться.

Мы должны не только строить лучшие в мире самолеты, но и делать это эффективнее наших конкурентов. Именно эффективное использование всех видов ресурсов я отношу к одной из главных компетенций, которых требует от нас рынок.

– В 2008 году «Иркут» в числе первых в российском авиастроении приступил к комплексному поэтапному внедрению Lean-технологий. Какие этапы и проекты легли в основу?

– Если говорить об этапах внедрения Lean-технологий на ИАЗ, то здесь мы шли классическим путем: сначала – освоение каждого инструмента Lean (таких как 5S, ТРМ, SMED, Kanban и др.) на пилотных участках, затем – масштабное распространение полученного опыта на остальные подразделения завода и, наконец, – дальнейшее развитие этих технологий.

Но стоит отметить, что использование Lean-технологий никогда не являлось для нашего предприятия самоцелью. На их базе мы создаем и развиваем на ИАЗ систему непрерывного улучшения деятельности. И в этом направлении можно выделить несколько взаимосвязанных проектов.

Первый. Создание структуры управления системой непрерывного улучшения деятельности. Под структурой управления в данном случае я подразумеваю не только организационную структуру предприятия, но и комплекс планов и графиков, направленных на достижение поставленных целей, сами эти цели, декомпозированные по уровням управления, а также систему мониторинга ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки степени достижения целей.

Второе. Создание эффективной системы обучения персонала инструментам Lean. Проведя первоначальное обучение ключевых специалистов с привлечением консалтинговых фирм, в дальнейшем мы выстроили собственную систему, в которой в качестве преподавателей выступают наши специалисты, принимающие самое непосредственной участие во внедрении Lean-технологий. Все учебные материалы, разработанные ими, в максимальной степени адаптированы к специфике нашего производства, а сам процесс обучения в большей степени ориентирован на реализацию практических проектов.

Третье. Создание системы вовлечения персонала в процессы непрерывного улучшения. На первом этапе (начиная с 2009 года) мы усовершенствовали процедуры управления предложениями по улучшению, подаваемыми работниками завода, в результате чего нам удалось создать простую, но эффективную систему кайдзен-предложений (свыше 80 процентов предложений реализуются в течение месяца с момента подачи). Следующим шагом стало создание условий для вовлечения подразделений завода в проекты по улучшению их деятельности. Другими словами, наша служба оказывает поддержку всем, кто готов командно решать проблемы и улучшать свою операционную деятельность. За 2011 – 2012 годы таких проектов уже реализовано свыше 130-ти и еще более 70-ти находится в стадии реализации.

– А что представляет собой организационная структура управления внедрением методов бережливого производства?

– Организационная структура построена на основе сбалансированной матрицы, в которой определением стратегии развития системы непрерывного улучшения, долгосрочным и среднесрочным планированием, методической и информационной поддержкой, а также мониторингом результатов занимается служба бережливого производства (Lean-офис). А практическая реализация инструментов бережливого производства возложена на Lean-менеджеров, находящихся в подчинении руководителей функциональных подразделений.

Конечно, структура управления системой непрерывного улучшения на нашем предприятии не является «замороженной», и мы постоянно занимаемся ее развитием и улучшением. Основные принципы остаются неизменными, но совершенствуются: в первую очередь, это процедуры планирования и мониторинга – с 2011 года мы активно развиваем целевые методы управления, что позволяет постоянно держать руку на пульсе и своевременно корректировать направления развития.

– В свое время вы приобретали опыт проектного управления в рамках международной кооперации с компаниями Airbus и EADS. Что для вас из этого опыта стало самым ценным?

– Надо сказать, что работа с компаниями Airbus и EADS стала для нашего предприятия серьезной школой по организации эффективного производства. Многие подходы к организации производственных процессов мы узнали впервые именно от наших европейских партнеров.

Мы увидели, что для успеха на мировом рынке недостаточно иметь современное оборудование и освоить передовые технологии. Airbus уделяет большое внимание еще и стабильности процессов, их постоянству и повторяемости, а также условиям производства. Чтобы стать долгосрочным партнером этой компании, нам пришлось во многом пересмотреть свое отношение к обеспечению качества продукции.

Комплексный подход к управлению проектами, нацеленность на долгосрочную перспективу в сочетании с пристальным вниманием к деталям – вот тот ценный опыт, который мы смогли вынести из сотрудничества с Airbus и EADS.

– А что вас (сотрудников) впечатлило, когда в рамках бенчмаркинга в 2009-2010 годах вы побывали на предприятиях Японии и на австрийских заводах компании MagnaSteyr? С какими новыми идеями вы вернулись на свое предприятие?

– Посещение предприятий Японии, а также австрийских заводов компании MagnaSteyr позволило своими глазами увидеть, что все то, о чем написано в книгах по бережливому производству, на самом деле существует в реальной жизни. Дело в том, что книги зачастую оставляют ощущение, что описанное в них невозможно применить на своем производстве. Но когда появляется возможность увидеть, как это работает на других предприятиях, понимаешь, как это сможет работать у тебя. Именно поэтому в мероприятия по бенчмаркингу были включены руководители и специалисты ключевых подразделений нашего завода, от которых во многом зависит успех внедрения методов бережливого производства.

Из этих поездок удалось почерпнуть множество полезных идей, начиная от организации рабочего пространства и визуализации, заканчивая подходом к обслуживанию оборудования и управлению проблемами.

– Почему пилотные проекты вы запустили именно в цехах механосборочного производства и международной промышленной кооперации? Эти внутренние структуры были наименее эффективными? Многие предприятия начинают преобразования именно с самых проблемных участков…

– Нет, нельзя сказать, что эти подразделения являлись наименее эффективными. Причины выбора в качестве пилотных проектов цехов механосборочного производства и цехов международной промышленной кооперации были иными.

Производство международной промышленной кооперации с самого начало развивалось по инновационному пути. Нами было освоено множество новых технологий и новых бизнес-процессов. Наши специалисты получили возможность своими глазами увидеть производство на предприятиях компании Airbus, ознакомиться с применяемыми на них методами управления. В какой-то момент мы задались вопросом «почему, не уступая Airbus в техническом оснащении, мы не можем достичь такой же производительности?». Ответ мы нашли именно в применяемых методах управления производством. На европейских предприятиях уже в то время широко применялись Lean-технологии, и мы в результате бенчмаркинга, видя успешный опыт наших западных партнеров, решили применить эти технологии в производстве продукции, предназначенной для них, с тем, чтобы выйти на европейский уровень производства не только по технологии, но и по эффективности.

Что же касается цехов механосборочного производства, то в 2008 году получилось такое сочетание факторов, при котором, с одной стороны, международный финансовый кризис, скачки курса доллара, подорожавшие кредиты не позволяли продолжать техническое развитие предприятия прежними темпами; а с другой стороны, подписанные на 2009-2010 годы контракты на поставку авиационной техники требовали от нас увеличения объемов производства. И если большинство цехов предприятия могли справиться с поставленной задачей, то цеха механосборочного производства по расчетам оказались «узким местом». Наша задача в данной ситуации была следующей: без привлечения дополнительных инвестиций значительно увеличить пропускную способность высокопроизводительного оборудования. Применение Lean-технологий наилучшим образом соответствовало выполнению этой задачи.

– Для производственного предприятия всегда актуальна проблема эффективности использования оборудования. Как отразилось на этом направлении работы применение ТРМ?

Действительно, актуальность проблемы эффективности использования оборудования для нашего предприятия высока. Особенно это касается высокопроизводительного металлообрабатывающего оборудования (ВПО). Стоимость самого оборудования (а это от одного до пяти миллионов евро), а также сложность и длительность подготовки операторов требуют высокой отдачи. Сегодня простои пары «станок – оператор» являются непозволительной роскошью.

Применение ТРМ, выразившееся, в первую очередь, в снижении аварийности оборудования, сокращении потерь рабочего времени, связанных с проблемами в обеспечении рабочих мест заготовками, оснасткой, инструментом и другим, позволило нам повысить пропускную способность ВПО в среднем на 27 процентов.

– Как Вы считаете, могли бы быть достигнуты такие показатели эффективности работы оборудования без использования ТРМ? Что в этом инструменте является определяющим, позволяющим добиваться хороших результатов?

– Повысить эффективность использования оборудования возможно и без применения ТРМ. Например, разработчики управляющих программ могут оптимизировать режимы обработки, технологи – усовершенствовать оснастку и применить более производительный инструмент, плановики – повысить своевременность обеспечения рабочих мест и так далее. Но все это будут отдельные, не связанные друг с другом, улучшения, которые вряд ли приведут к выходу на качественно иной уровень эффективности.

ТРМ позволяет достичь, что называется, синергетического эффекта от деятельности различных служб. В первую очередь это обеспечивается всесторонней оценкой текущей ситуации. Одним из ключевых моментов здесь является обеспечение мониторинга всех видов потерь, связанных с оборудованием, в сочетании с оперативным принятием корректирующих и предупреждающих действий. При таком подходе сокращение потерь становится не точечным, а превращается в систему.

– А что вы сделали для того, чтобы на каждой операции по конкретному технологическому переделу правильно выстроить непрерывный поток, то есть, чтобы добавочная стоимость создавалась на каждой операции, а потери максимально устранялись? Каковы результаты?

– Чтобы правильно выстроить поток, прежде всего, нужно понять, что в этом потоке добавляет ценность, а что является потерями. Поэтому эта работа началась с картирования потока создания ценности (ПСЦ) и анализа основных и вспомогательных процессов производства. Мы увидели, где у нас были проблемы, снижающие эффективность. Связаны они в первую очередь с неоптимальными маршрутами движения материалов и деталей, потерями времени основных рабочих на выполнение вспомогательных операций, излишними перемещениями персонала.

Соответственно, последующие улучшения касались оптимизации рабочего пространства, его формирования вокруг рабочего процесса. В настоящее время в сборочных цехах нашего завода широко развернута работа по созданию «рабочих ячеек», в которых минимизированы перемещения рабочих и сокращены операции, не добавляющие ценности. В результате, на тех участках, где мы провели такие работы, удалось добиться сокращения циклов производства; эффективность использования производственных площадей возросла почти в 2 раза, а перемещения основных рабочих сократились до 30 раз.

– Какую еще работу вы провели на пилотных участках по оптимизации логистических процессов и производства компонентов для Airbus? Какого эффекта добились?

– На участках, занятых производством компонентов для Airbus, проведен целый комплекс работ. В него вошли и работы по улучшению процессов обеспечения рабочих мест материалами и комплектами деталей, в том числе для широкой части номенклатуры применена система Kanban. Сами рабочие места выстроены в поток, за счет чего значительно сокращены потери, связанные с перемещениями. Оптимизированы процессы управления тарой. Кроме того, немалые усилия прикладываются к повышению качества продукции, в том числе с применением методов решения проблем.

Полученный эффект проще всего выразить в цифрах: без привлечения инвестиций, без закупки нового оборудования и технологической оснастки, без увеличения численности персонала в короткие сроки мы смогли выполнить требования наших заказчиков по увеличению объемов производства компонентов в 1,5-2 раза.

– Каким образом за счет использования Lean-технологий вы планируете повысить эффективность разработки «Магистрального Самолета XXI века» – МС-21? Что конкретно будет сделано?

– Отличительная особенность для нашего предприятия в проекте МС-21 состоит в том, что еще до начала проектирования данного самолета мы уже знали наших основных конкурентов – самолеты семейств Airbus-320 и Boeing-737 находятся на рынке уже достаточно давно, а значит, сейчас мы знаем ту цену, за которую сможем продавать наш самолет. Сегодня наша задача – спроектировать МС-21 и подготовить его производство на ИАЗ таким образом, чтобы его будущая себестоимость соответствовала рассчитанным сегодня параметрам. Для выполнения этой задачи уже сейчас мы делаем необходимые шаги.

Во-первых, важно организовать процесс разработки самолета и подготовки производства таким образом, чтобы взаимодействие всех специалистов (конструкторов, технологов, закупщиков, производственников и др.) с самого начала было максимально эффективным. Для этого мы организуем для этих специалистов семинары, посвященные «разработке под заданную стоимость», с привлечением ведущих мировых специалистов. Идем по пути создания межфункциональных команд, обеспечиваем максимально плотный контакт инженерного центра и завода. В результате, не смотря на то, что создание самолета сейчас находится только на стадии рабочего проектирования, конструкторы хорошо знают технологические особенности и ограничения производства, а производство имеет возможность заранее ознакомиться с концепцией конструкции самолета. Таким образом достигается наиболее оптимальное сочетание инноваций в конструкции, обеспечивающих конкурентное преимущество в эксплуатационных характеристиках, и инвестиций в развитие производства для достижения преимуществ технологических. И это – при одновременной работе по унификации технологий для изготовления будущего самолета с технологиями, освоенными на ИАЗ сегодня.

Во-вторых, необходимо спроектировать технологический процесс изготовления самолета таким образом, чтобы минимизировать будущие издержки в производстве. Нашими специалистами изучен опыт ведущих авиастроительных корпораций мира, определены основные тенденции развития технологий. Впервые в российской авиационной промышленности мы отказались от проектирования сборочной оснастки своими силами в пользу передачи этой функции фирмам, специализирующимся на такого рода проектах. В результате проведенного тендера Корпорацией «Иркут» заключен контракт с немецкой компанией Durr на проектирование и поставку автоматизированной линии сборки МС-21. Разработка данной линии осуществляется исходя из заданных параметров трудоемкости и времени такта, рассчитанного на основе маркетинговых оценок рынка.

Наконец, в-третьих, уже сейчас начата и будет развиваться работа по совершенствованию логистических процессов (как внешних, так и внутренних) с целью минимизации потерь в потоке создания ценности при производстве МС-21.

– В 2011 году работниками, инженерами и руководителями подразделений завода было представлено почти 2,5 тысячи предложений. Каков характер предложений, на что они направлены? Какие из них принесли ощутимую пользу?

– Подаваемые сотрудниками завода предложения по улучшению весьма разнообразны. Значительная часть из них направлена на совершенствование рабочих мест, улучшение эргономики и безопасности труда. В то же время немало предложений позволили снизить материалоемкость и трудоемкость, сократить циклы производства. Все больше предложений направлено на обеспечение качества продукции, повышение эффективности использования оборудования, сокращение энергопотребления.

Вообще мы стараемся не делить предложения на большие и маленькие, поскольку наша система управления предложениями нацелена на максимальный синергетический эффект от всего комплекса реализованных предложений. Здесь достаточно сказать, что расчет экономического эффекта мы делаем только по тем предложениям, где он очевиден и не представляет никаких затруднений (по нашему опыту это примерно 3 процента предложений). Тем не менее, ежегодно мы формируем сборник лучших кайдзен-предложений, в который включаются как предложения с большим эффектом (направленные, например, на повышение производительности труда, качества продукции или энергоэффективности производства), так и предложения, несущие пусть и незначительный эффект, но отличающиеся простотой и оригинальностью решения и имеющие большой потенциал для распространения в различных подразделениях завода.

– Насколько трудным был процесс внедрения системы кайдзен-предложений?

– Такой процесс не может быть простым. Ведь самая большая проблема – это нежелание людей выявлять и признавать свои проблемы. Главная задача – убедить сотрудников, что их идеи по улучшениям важны и необходимы предприятию. Решению этой задачи способствует комплекс мер по информационной поддержке (своего рода внутренний маркетинг) системы кайдзен-предложений в сочетании с обучением и мотивацией. В этом и заключается первая сложность – необходимо очень точно нащупать ту грань, за которой заканчивается интерес сделать лучше и начинается ощущение, что тебе навязывают и даже принуждают подавать идеи. Как следствие – может начаться процесс отторжения этой деятельности.

Кроме того, сама система должна обеспечить максимальную быстроту реакции на идею работника: любой человек должен ощущать заинтересованность руководства в быстрой реализации полезных предложений. Но при этом, повышая скорость принятия решения, важно не допустить возможность реализации непродуманных идей, которые могут, улучшая одни процессы, ухудшить другие.

– Все улучшения, которых вы добились, это «быстрые» улучшения? Какие комплексные задачи по оптимизации процессов управления и организации производства и прочего, направленные на совершенствование ПС предприятия, стоят сейчас перед вами?

– Я бы не стал делить улучшения на «быстрые» и «медленные». Мы двигаемся вперед в соответствие с нашей стратегией. Начинали мы с создания базы – повышения уровня организации рабочих мест и эффективности ключевого оборудования. По моему убеждению, без таких инструментов как 5S и ТРМ невозможно обеспечить стабильность процессов, а, следовательно, добиться ощутимого повышения эффективности потока создания ценности. Именно эти инструменты заложили фундамент для тех направлений по улучшению, которые реализуются на нашем предприятии сегодня. Среди этих направлений – применение быстрой переналадки (SMED), выравнивание производства по технологическим переделам и развитие «вытягивающей системы», реализация инструментов «встроенного качества».

Но для достижения миссии ОАО «Корпорация «Иркут» – войти в число мировых лидеров авиастроения – необходим не только высокий уровень организации производственных процессов. Не менее важно иметь эффективный персонал, а также поставщиков материалов и комплектующих изделий. Именно поэтому в число приоритетных задач, которые уже сегодня решаются на ИАЗ, входят создание системы управления компетенциями персонала, а также формирование и развитие поставщиков

– Какие внутренние нормативные документы на основе полученных результатов применения Lean разрабатываются для последующего расширения масштабов и сокращения сроков внедрения этой методологии?

– Когда мы начинали внедрять Lean-технологии на ИАЗ, то интересовались у консультантов и на других предприятиях, стартовавших раньше нас, существуют ли у них какие-либо документы, определяющие практические требования по реализации инструментов бережливого производства. Никто такие документы предоставить нам не смог. Мы и сейчас общаемся со многими ведущими предприятиями России, и ситуация с отсутствием регламентирующих документов осталась прежней. Все идут своим путем, но мало кто уделяет внимание сохранению этого опыта.

На мой взгляд, именно опыт является самым бесценным в нашей деятельности. Поэтому все наработки, которые мы получаем на пилотных участках, в конечном итоге отражаются в разрабатываемых нами нормативных документах. Это в значительной мере облегчает распространение инструментов Lean на заводе и позволяет избегать ошибок, которые допускались на начальном этапе.

Сегодня мы стандартизировали требования к реализации на ИАЗ системы 5S, требования к нанесению сигнальной разметки. У нас разработаны и внедрены нормативные документы по мониторингу общей эффективности оборудования, обеспечению рабочих мест технологической оснасткой, инструментом, заготовками. Введен в действие комплекс положений по мотивации персонала, который актуализируется не реже 1-го раза в год. Кроме того, разработан целый ряд методических документов по реализации инструментов бережливого производства.

– Какую оценку Вы сейчас могли бы дать проведенной работе по формированию системы управления эффективностью деятельности?

– Сегодня можно с уверенность признать, что система управления эффективностью деятельности на ИАЗе существует и приносит свои плоды. В эту систему вовлечены все ключевые функциональные подразделения, а их деятельность взаимоувязана и направлена на достижение стратегических целей предприятия. Поэтому сейчас я могу дать проделанной работе положительную оценку. В то же время, нам еще предстоит многое сделать, чтобы проводимые на ИАЗ улучшения стали носить необратимый характер, чтобы деятельность по непрерывному совершенствованию стала для всех привычкой.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Комментарии к статье
18.10.2012 13:09
+1

Великолепное интервью. Еще один хороший пример, как поставщику (ИАЗ в данном случае) требования и опыт заказчика (Airbus) помогли сделать правильный старт с созданием своей собственной производственной системы, избавив от этапа "чтения книжек и экспериментов на себе". 

Комментировать


UP-PRO в сетях