ВСМПО: Мы активно ищем людей, желающих работать в области бережливого производства

Разговаривая с руководителями подразделений ВСМПО, часто слышишь фразу «Совместно с дирекцией по повышению эффективности нам удалось добиться улучшения...». А это значит, что работой по внедрению принципов бережливого производства охвачены все коллективы предприятия. О реальных успехах в этом направлении рассказывает директор по повышению операционной эффективности Александр Левин.

03 мая 2018

Александр Левин, директор по повышению операционной эффективности

Александр Левин, директор по повышению операционной эффективности

– Александр Сергеевич, чтобы прийти к желаемому результату, первое, что нужно сделать – чётко сформулировать задачу, а уж потом искать пути её воплощения. А вы от чего пляшете?

– От амбициозной цели! Например, на финише 2016 года мы поставили перед собой задачу получить суммарный экономический эффект от применения инструментов повышения эффективности один миллиард рублей. Не скрою, были сомнения по поводу достижения такой цифры. Никогда ранее подобных результатов от повышения эффективности мы не получали. И при том, что миллиарда мы не достигли, меня крайне порадовал тот факт, что мы сэкономили в 17-м, или, другими словами, заработали около 600 миллионов рублей. И это цена той активности, которая развернулась практически во всех подразделениях Корпорации и которая принесёт ещё больший финансовый эффект в будущем. 

– В прошлом году вы начали реализовывать глобальный, но непривычный и малопонятный проект по установлению стратегических целей. Но сегодня уже все в курсе и без страха участвуют в регулярных обзорных совещаниях, которые проходят в вашей дирекции. Уже можно говорить о результатах работы в этом направлении?

– Успех уже в том, что мы смогли запустить этот большой проект и добиться серьёзного к нему отношения. И как раз после совещания, которое прошло в марте, мы говорили о том, насколько изменилось поведение участников. 

Если год назад это было что-то сумбурное, никто не понимал, зачем, как, почему, то в нынешнем марте это было совершенно серьёзное совещание. Начальники цехов рассказывали о проблемах и достижениях, руководители советовали, как их решить. Основная задача обзорных совещаний – выяснение того, что мешает достижению целей и поиск путей решения.

В начале 2017 года немногие представляли, как установление стратегических целей Корпорации и последующее развёртывание их на обе производственные площадки, а далее на цехи и участки может принести серьёзный эффект. И не принесло бы, если бы не было последовательности: мы постоянно отслеживаем достижение целей. Идея постоянного контроля за результатами деятельности не нова. Но её воплощение в формате регулярных обзоров работы, начиная снизу вверх, от участков до дирекций – это новый и очень хороший опыт. Мы будем продолжать использовать данный подход, при котором сверху не навязываются инструменты. Мы определили цели, однако оставили за подразделениями право выбора использовать рекомендованные нами инструменты или обойтись уже имеющимся у них опытом. Это называется «созданием тонуса управления», когда достижение правильной амбициозной цели мотивирует руководителя развивать управленческие навыки, свои и своей команды. 

– И какие команды добились наилучших результатов?

– Это цех № 16. Он был первым, где началось внедрение принципов бережливого производства. Он не сбавляет нажима, и результаты его радуют. В листопрокатном успешно реализованы важные проекты, которые в совокупности позволили выровнять отставание в выполнении заказов для наших клиентов. Среди них проекты по увеличению эффективности печей крип-отжига, фрезерных и шлифовальных станков. Благодарю коллег за отличную работу. 

Также бойцами показали себя коллеги из цеха № 54, которые под руководством старшего мастера, а в данный момент уже заместителя начальника цеха Павла Чайко реализовали проект по повышению эффективности процесса механической обработки штамповок. Потенциальный эффект от проекта только на одной номенклатуре достигает 80 миллионов рублей в год. И это тот случай, когда нельзя останавливаться. Нужно продолжать. Если вы зайдёте сейчас в цех, заметите улучшение культуры производства. Там ежедневно руководители проводят осмотр рабочих мест, реагируют на проблемы, которые озвучивают работники. Как и должно быть. Нельзя руководить из кабинета. 

Также хотелось бы отметить, что некоторые цехи не достигли всех поставленных перед ними целей, но не потому, что приложили недостаточно усилий, а потому что установили себе высокую планку. Я могу только приветствовать такой подход, поскольку даже недостигнутые цели, в их случае, означают существенное улучшение показателей. Даже более существенное в сравнении с некоторыми подразделениями, которые своих целей достигли. 

– Появились ли в деятельности дирекции новые направления?

– Мы в постоянном развитии. В марте готовили программу по повышению культуры производства, повышению безопасности труда. Готовимся представить её руководству предприятия. Надеюсь, нас поддержат. 

– Проекты сами собой не генерируются. Их разрабатывают специалисты дирекции. А для этого нужен определённый багаж знаний. Где черпаете информацию о новых инструментах бережливого производства? Откуда в вашем подразделении появляются знатоки ЛИН?

– Хочу всем сказать, что мы активно ищем людей, желающих работать в области бережливого производства. У нас есть внутренняя учебная программа, которую преподают наши стажисты. После обучения новый специалист уже может самостоятельно и плодотворно работать. 

Мы продолжаем сотрудничество с Kaizen, это первое наше учебное заведение. Ну и постоянное самообразование – второе. Обмениваемся опытом с другими предприятиями. Многому научились у автомобильной корпорации КамАЗ. Сотрудничаем в области бережливого производства с Челябинским трубопрокатным заводом. У них, к слову, интересная ситуация. На ЧТПЗ реализована программа «Белая металлургия», полностью построенная в философии бережливого производства. И хоть они бережливым производством это не называют, нам есть чему поучиться. 

Приезжал к нам коллега с «ВолгаАэро». Это наши партнёры по мехобработке. Ему был интересен наш опыт подачи предложений по улучшениям, нам – их опыт по организации производства. 

– Чем же заинтересовал коллег ваш опыт по предложениям?

– Это настоящее достижение, и мы им гордимся. На мой взгляд, самое важное, что удалось сделать – это возродить в наших сотрудниках жажду изменений и веру в улучшения. Посмотрите на прирост количества предложений по улучшениям и рационализаторских предложений. 

В 2017 году мы всей Корпорацией подали 5 670 предложений по улучшениям и 820 рацпредложений. Такого в нашей истории ещё не было. Рост составил тысячи процентов! Для сравнения: за предшествующие пять лет предложений было подано всего 2 800. Кроме того, в 2017 году было запущено и реализовано с разной степенью успешности 270 проектов, целью которых было улучшение различных производственных показателей в области качества, дисциплины поставок, сокращения сроков, повышения производительности. 

– А что скажете по поводу качества предложений?

– Из этих пяти тысяч процентов 60 простые: повесить ярлычок, переместить ящик из одного места в другое. Но есть и очень ценные, направленные на повышение производительности труда. Теория говорит о том, что только от пяти до двух процентов предложений несут реальный экономический эффект. Но мы эти два процента никогда не найдём, пока не переберём все 100. 

И ещё один момент. Достичь огромной цифры – это не главное, главное – доказать сотрудникам предприятия, что их проблемы так или иначе решаются, как минимум выслушиваются и есть большая вероятность, что что-то изменится. 

– А много таких, кто верит в улучшения и вносит предложения? И как их старания вознаграждаются?

– В общей сложности 845 сотрудников нашей Корпорации приняли участие в проектах и уже получили адекватное вознаграждение за свои усилия. И я уверен, что в этом году число работников Корпорации, принимающих участие в улучшениях, возрастёт в несколько раз. 

– Ну и заканчивая беседу, заглянем вперёд?

– Считаю, что нет такого сотрудника в Корпорации, который не смог бы найти того, что можно улучшить в своей работе. И предприятие ждёт от каждого своего вклада в улучшение и развитие нашей производственной системы. 

На 2018 год установлены тоже весьма амбициозные цели: сокращение оборотных активов, существенное сокращение сроков производства и улучшение ситуации с безопасностью труда. Это непросто, но, теперь я уверен, достижимо. 

Интервью вела Ольга ПРИЙМАКОВА

Комментарии к статье
04.05.2018 11:29
+1

Очень рад за коллег по Лин цеху!

По своему опыту могу сказать и привести такой факт, что желающих работать в области Бережливого производства с каждым днем все меньше и меньше.

Причины самые различные.

Комментировать
18.05.2018 19:58
0

Почему? Если у вас есть статья на эту тему, прошу прислать ссылку

Комментировать
19.05.2018 18:22
0

Мария приходите по ссылке. https://www.facebook.com/groups/732633180275602/


Комментировать
21.05.2018 09:24
0

Спасибо!

Комментировать
05.05.2018 12:41

Комментарий удален автором

05.05.2018 13:15
0

Андрей, приветствую!

Это вопрос ко мне или к автору статьи!?

Комментировать

Коллеги, добрый день!

Вам не кажется, что Руководитель ВСМПО аккуратно перевесил свои задачи (цели по KPI) на Александра?

Потому что если не брать сокращение оборотных активов, сроков производства и повышения безопасности труда всё остальное - это просто поддержание существующего состояния производства и обязанности Исполнительного директора.

Вот вам и ответ на вопрос - "Какой менталитет нужен для внедрения Бережливого производства?".

Комментировать


UP-PRO в сетях