Вместе с Boeing: бережливое производство в Корпорации ВСМПО-АВИСМА

Об успехах сотрудников плавильного комплекса Корпорации ВСМПО-АВИСМА в направлении бережливого производства, и  что уже сделано в рамках совместного проекта с компанией Boeing, начавшегося в 2019 году –  Сергей Чечулин, начальник цеха № 32.

27 ноября 2020

– Сергей Михайлович, вспомните, пожалуйста, какой первый шаг был сделан в совместном проекте Корпорации ВСМПО-АВИСМА и компании Boeing?

– Это был пилотный проект на участке мехобработки. Мы с американскими коллегами из компании Boeing выбрали ключевые направления дальнейшей работы: выравнивание потока движения слитков и надёжность работы оборудования.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

За год выполнили практически все намеченные и озвученные по ходу проектной деятельности мероприятия. Это позволило нам сократить время нахождения слитков в отделе, повысить надёжность работы оборудования и улучшить коэффициент эффективности потока отдела механической обработки слитков.

Этого результата нам удалось достичь, в первую очередь, благодаря командной работе руководства и всех сотрудников цеха. На этом мы не остановились, а стали тиражировать принципы бережливого производства на другие участки. На каждом из них создали рабочие группы, куда вошли мастер и три сотрудника: на плавильном участке – плавильщики, на мехобработке – токари.

Цель групп – провести анализ того, что есть на участке, расчистить территорию, решить, что нужно в процессе производства, а от чего можно избавиться.

Например, на участке ремонта инструмента в плавильном отделе было много поддонов и подставок. Целый месяц мы сортировали их. Часть сдали в ремонт, часть – на утилизацию. В результате у нас освободились площади, которые позволили навести порядок в складировании по типоразмерам плавильного инструмента, находящегося в работе.

– Проект нацелен на выполнение двух задач: реализация инициатив с экономическим эффектом и внедрение принципов 5С. Каких успехов добились в 5С?

– 5С – это большая программа организации рабочего пространства. Назову некоторые результаты. На травильном участке демонтировали заборы и навели порядок на участке контро ля стружки, убрали лишнюю тару, определили, где что должно стоять по технологическому процессу, нанесли разметку, помыли и покрасили оборудование.

Появились безопасные проходы, благодаря правильному складированию. Отмечу, что наши сотрудники стараются поддерживать этот порядок.

Ещё один важный плюс 5С – снижение риска травмоопасных ситуаций. Устраняем перепады на полу, меняем плитку, делаем ступеньки ровнее, ремонтируем ограждения. Отрадно, что люди сами предлагают изменения.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

– Вы плавно перешли ко второму направлению проекта. Какой отклик оно вызывает у сотрудников цеха?

– Это очень важная часть проекта, и мы стараемся сделать всё, чтобы привлечь как можно больше людей. Предложения условно разделены по категориям: улучшение условий труда, техника безопасности, повышение производительности, качество и процессы.

Большее количество предложений – по улучшению условий труда. Людям хочется облегчить работу. Они видят, где что исправить и вносят предложения: здесь зашить проём, здесь сделать освещение, здесь смонтировать дополнительное ограждение.

Руководство цеха старается оперативно внедрять эти изменения, чтобы сотрудники видели, что их услышали. Они начинают внимательнее относиться к тому, что их окружает на рабочем месте и вдохновляют других коллег на улучшения.

Мы стандартизировали внедрение улучшений в цехе. По каждому предложению составляем план и следуем ему впоследствии. Два раза в неделю анализируем, где всё идёт, как надо, где есть проблемы. Строго следим, чтобы ничего не буксовало, и проект не останавливался на полпути.

О мотивации, конечно, не забываем. Один из способов мотивации – это конкурс и поощрение сотрудников. Ежемесячно в цехе проходят внутренние аудиты участков по направлению 1С. Комиссия, куда входят как представители цеха, так и дирекции по повышению операционной эффективности, выбирает участки с лучшими показателями.

Также выбираем авторов лучших предложений в разных номинациях и самые эффективные идеи за месяц. Фотографии лидеров вывешиваем на новом стенде в центральном пролёте. «Новатор» писал о первых двух церемониях награждения, которые прошли в нашем цехе.

– Это совместный проект, расскажите, какая доля участия в нём компании Boeing?

– Во время своего первого визита представители Boeing провели на нашем предприятии три недели, анализировали слабые места, выясняли, насколько загружено оборудование, какой есть запас, сколько простоев, почему происходят сбои, почему происходят задержки. Совместно был составлен план развития.

Первый пункт плана – организовать движение заготовок по потокам, обеспечить порядок на рабочих местах и ежесменное обслуживание оборудования для поддержания его в исправном состоянии. Именно этим мы и занялись в первую очередь.

В результате работы совместно с партнёрами из компании Boeing были определены дальнейшие шаги. В рамках второго этапа реализации плана улучшений мы установили дополнительные весы, организовали рабочие места с инструментами у станков, определили размеры и расставили стеллажи с оборудованием. Кроме этого, мы провели дефектовку на станках и заказали необходимые запасные части для проведения регулярного технического обслуживания.

Сотрудники дирекции по повышению операционной эффективности курируют наш проект и отправляют фотоотчёты о реализации плана улучшений в компанию Boeing.

Отмечу, что за это время по инициативе сотрудников нашего цеха родились и другие идеи. Например, мы поменяли схему обработки слитка, исключив из процесса две операции на разных станках, и теперь проводим эту работу на одном станке за одну установку. Эта идея была воспринята положительно представителями Boeing.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

– Компания Boeing получает от Корпорации ВСМПО-АВИСМА продукцию. В чём интерес Boeing участвовать в развитии на нашем предприятии бережливого производства?

– У всех наших крупных иностранных заказчиков есть такое понятие, как коэффициент запаса. Они должны быть уверены в том, что Корпорация ВСМПО-АВИСМА вовремя поставит титан. Заготовка должна прийти точно в срок, чтобы не остановился конвейер сборки самолёта.

Компания Boeing обучает всех поставщиков технологиям бережливого производства, компания заинтересована, чтобы в цепочке поставок всё работало без сбоев, а продукция высокого качества поставлялась точно в срок. И в этом их интерес.

– Сергей Михайлович, Вы тоже среди авторов инициатив. У Вас как у начальника большого цеха и без этого хватает работы. Считаете, что по статусу должны улучшать процессы или Вам это просто интересно?

– С одной стороны, да, есть желание улучшить, и есть идеи, которые я вношу. С другой стороны, моя обязанность как начальника цеха – наладить процесс, чтобы он работал без пробуксовок. В общем, мною движет и интерес, и обязанность. Как руководитель я не должен стоять в стороне, а своими действиями показывать пример сотрудникам.

– Ваш цех № 32 как один из лидеров во внедрении бережливого производства может быть примером для других цехов Корпорации ВСМПО-АВИСМА.

– Представители компании Boeing тоже выразили надежду на то, что практика плавильного комплекса будет тиражироваться в другие цехи предприятия.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях