Владислав Калинин
Владислав Калинин

Владислав Калинин, ООО «Завод «Световые технологии»: Важно не допустить «откат» к исходному состоянию

К осознанному и целенаправленному решению о внедрении на предприятии программы «Бережливое производство» ТОП-менеджеров подтолкнул сам потребитель. А как иначе обеспечить бесперебойное и ритмичное производство? О том, какие дела последовали за словами, читайте в интервью с генеральным директором ООО «Завод «Световые технологии» Романом Рындиным и руководителем проекта по бережливому производству Владиславом Калининым.

06 февраля 2012

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: ООО «Завод «Световые технологии» относится, к разряду если не юных, то очень молодых компаний – вам всего 14 лет. Однако темпы вашего развития оказываются завидными для многих частных предприятий на отечественном рынке. Более того, в прошлом году ваша компания стала владельцем 100% акций испанской TRQ – ведущего европейского производителя аварийного освещения. Вам бы впору самим делиться собственными наработками в области организации и совершенствования бизнес-процессов и технологий управления предприятием. Совсем не просто динамично развиваться, не теряя управляемости. Это сродни кораблю, который пустили на воду и достраивают на ходу, а он уверенно продолжает движение по заданному курсу. Вы обладаете каким-то особым знанием о ведении и развитии бизнеса? Поделитесь с читателями.

Роман Рындин, генеральный директор ООО «Завод «Световые технологии»РОМАН РЫНДИН: У истоков компании стоит команда молодых специалистов, которые очень хотели и хотят добиться результата. С первых дней существования производственный комплекс компании оснащался самым современным оборудованием и на производстве предъявлялись самые строгие требования к качеству выпускаемой продукции. Выполнение обязательств перед клиентами, качество продукции, постоянное совершенствование производственных мощностей – это и есть ключи к успеху. Прибавьте  еще к этому «чувство» рынка, за которым стоит планомерная и кропотливая маркетинговая работа.

УП: В чем особенность вашей культуры как модели организации бизнес-процессов и производства? Кажется, что именно это лежит в основе быстрого и успешного развития и устойчивости компании.

Р.Р.: Все сотрудники компании – это команда единомышленников. Основная цель командной работы – бесперебойное и ритмичное производство. Это цепочка, которая начинается с потребителя нашей продукции и заканчивается  службами обеспечения производства. Тон и ритм задает наш потребитель. Ориентация на потребителя – это не лозунг, это закон нашей компании. Мы вправе гордиться тем, что мы рассматриваем любые пожелания клиентов, которые касаются требований к световым приборам: нестандартный корпус, оригинальный дизайн, специальная комплектация. Многие из таких нестандартных решений далее переходят в разряд серийной продукции.

Все бизнес-процессы разрабатывались, поддерживаются и изменяются по следующим принципам: как можно меньше промежуточных звеньев; понятные и доступные правила  «игры»;  развитие горизонтальных управленческих связей; уход от бумажного документооборота. Постоянное совершенствование всех бизнес-процессов, своевременный пересмотр требований, сокращение стандартов предприятия до минимального объема – ничего не должно тормозить развитие. 

УП: В 2011-ом году на заводах компании вы запустили программу «Бережливое производство». Каким образом Вы пришли к этой идее, кем она была инициирована и почему? Что Вас не устраивало в производственной системе: скажем так, дискомфорт ощущался в «душе» производства – его философии, культуре – или интерес был чисто практический, материальный – снижение затрат и повышение эффективности?

Владислав Калинин, руководитель проекта по бережливому производству ВЛАДИСЛАВ КАЛИНИН: Идея по внедрению программы «Бережливое производство» не пришла внезапно. Это осознанное и целенаправленное решение  руководства компании. До вступления проекта внедрения в активную фазу была проведена серьезная подготовительная работа: знакомство с системой БП; выезды на европейские предприятия, где используются принципы БП; анализ существующей системы.  

Основная цель – построение собственной производственной системы с использованием, в том числе, и принципов бережливого производства. Так что внедрение БП в компании «Световые технологии» – это совокупность факторов как культурных, так и материальных. Одно не может в полном объеме существовать без другого.

Посмотрите на большинство наших предприятий: хаотичное перемещение сырья и материалов, огромные потери времени рабочим и обслуживающим персоналом, отсутствие культуры производства. Постоянно кто-то что-то ищет, постоянно «форс-мажор» и «сложные» ситуации. И далее мы принимаем героические усилия для решения возникших вопросов.

Посмотрим на культуру производства. Большинство западных компаний живет по строго установленным правилам: выделенные и обустроенные зоны отдыха; рациональные рабочие места (нет ничего лишнего); строгие правила по обращению с отходами производства; неукоснительное выполнение требований по безопасности труда. Что же мы часто видим у нас? Кладем предметы не туда, куда нужно, а куда ближе. Любое свободное место сразу заставляется. По цехам разбросаны запчасти с рабочих мест механиков и энергетиков. Разметка (если она есть, конечно) не соблюдается. Все это в комплексе воспринимается как хаос. Ну и как должны тогда трудиться рабочие? Как добиться эффективности выполнения работ? Поэтому и надо начинать с философии, с изменения мышления, с выработки привычки соблюдения культуры производства, и тогда экономическая эффективность не заставит себя ждать. Большинство ошибок при внедрении БП как раз и связано с тем, что хотят сразу и немедленно получить экономический эффект. Чудес не бывает. Только постоянная, кропотливая работа всего коллектива может принести успех.

УП: Известно, что Тойота в полной мере внедрила у себя бережливое производство, решив великодушно поделиться своими знаниями и опытом по БП со всем промышленным миром. И это в то время, когда многие компании стремятся «закрыть» информацию об управленческих технологиях, чтобы конкуренты не могли ею воспользоваться. Как Вы считаете, в чем причина великодушия Тойоты? Почему она не видит для себя никаких угроз?

В.К.:  «Тойота» внедрила свою производственную систему много лет назад и, следуя по пути совершенствования, уже ушла намного дальше, чем все остальные. Тем более в концепции БП нет универсального рецепта для всех. Пример компании «Тойота» – это не как она это сделала, а что она сделала – внедрила и совершенствует свою собственную производственную систему. И с точностью повторить данную систему просто невозможно. Каждая компания выбирает свой путь развития. Одно известно достаточно точно – для внедрения подобной производственной системы необходимо время…. Ну а за это время «Тойота» еще что-нибудь внедрит.

УП: Насколько велика и обоснована уверенность в том, что с запуском программы «Бережливое производство» предприятия «Световых технологий» приняли саму бережливую философию, суть которой в непрерывности улучшений, причем повсеместно, а не точечно, в отдельных цехах или местах?

В.К.: Инициатором внедрения концепции БП выступило  руководство предприятия. Поставлены четкие цели и задачи на несколько лет вперед. Выделены необходимые ресурсы. Это и есть залог того, что внедрение БП не дань моде, не временное решение. Уже сейчас большинство руководителей компании активно участвуют в процессах внедрения принципов БП. И один из самых важных моментов – мы вовлекаем весь персонал компании в процессы внедрения. Так что выполнение программы БП  постепенно становится естественным явлением.

УП: Что Вы делали для того, чтобы убедить людей в правильности выбранного пути?

В.К.: Помогло прямое общение с коллективом, выслушивание  мнения каждого и выполнение поставленных  обязательств. Если вы провели опрос по основным проблемам, поняли это, значит, наша задача устранить проблему. Тогда люди поймут, что их действительно слышат, их мнение важно для руководства.

Не секрет, что большинство рабочего персонала сначала скептически относятся ко всему новому. Этот скептицизм проходит, когда рабочие начинают понимать, что предпринятые действия действительно облегчают работу, что внедрение программы приносит им дополнительный доход (поощрения за лучшие рабочие места, выплаты по предложениям по улучшениям), что руководство твердо стоит на своих позициях и не собирается «спускать процесс на тормозах».

УП: Можно ли говорить о том, что внедрение БП будет глубоким, а не поверхностным, состоящим в применении приемлемых для компании инструментов БП?

В.К.: Наша задача – построение светотехнического завода мирового уровня. Инструменты БП как нельзя лучше подходят для решения поставленной задачи, так как БП охватывает все процессы предприятия, все сферы деятельности.

УП: Из каких этапов состоит внедрение бережливого производства и как это взаимоувязано с вашей стратегией?

В.К.: Для любой системы нужен фундамент. На первом этапе наши основные усилия направлены на внедрение 5S, ТРМ и Кайзен. Рабочие места – оборудование – улучшения. Запуская эти новшества, мы по максимуму вовлекаем персонал в работу по внедрению БП. Тем более что данные инструменты показательны, результат деятельности виден и доступен для понимания на любом уровне. «Было – стало» – слова, понятные для каждого.

Второй этап более сложный – внедрение SMED (системы быстрых переналадок) и рациональное расположение оборудования.  Эти процессы наиболее затратные и трудоемкие. Зато в итоге мы получим все предпосылки для внедрения решающего этапа – выстраивание поточного производства.

Итак, третий этап – выстраивание поточного/синхронизированного производства. Здесь как раз и будут применяться основные наработки Тойоты – вытягивающее производство, точно вовремя, канбан, ноль дефектов, сокращение размеров партий (как от внешних поставщиков, так и при внутренних перемещениях).

Четвертый этап – закрепление достигнутого состояния, выработка привычки и, как итог, регламентирование производственной системы «Световых технологий».

Важно помнить один из главных постулатов производственной системы Тойоты: процесс не имеет завершения! Если вы остановитесь и сочтете все задачи выполненными, значит, вам надо начинать все с самого начала.

УП: Какие шаги сделаны в 2011 году и что намечено на 2012-ый?

В.К.: В 2011 году практически на всех участках выполняются  принципы 5S. Запущены программы по ТРМ (разработаны стандарты техобслуживания на 20% единиц оборудования). Реализуется программа SMED (например, на критичном оборудовании сократили время на переналадку с 7 часов до 2 часов 30 минут). С сентября 2011 года активно работает программа Кайзен (за 4 месяца получено около 90 предложений по улучшению, 60 из которых уже внедрены). В 2011 году проведены семинары/тренинги с участием внешних консультантов.

В 2012 году запланировано проведение цикла внутренних семинаров с целью дать знания по БП не менее 70% персонала компании. Программы по ТРМ и SMED запланировано реализовать на каждой единице оборудования, на каждом рабочем месте. На «пилотных» участках запланировано внедрение поточного производства.

УП: Как Вы думаете, с какими проблемами еще предстоит столкнуться на пути БП, и как Вы будете их решать?

В.К.: Одна из самых насущных проблем – закрепление достигнутого состояния, недопущение «отката» к исходному состоянию. Для решения этой проблемы потребуется участие всего руководства компании. Постоянные проверки, анализ ошибок, корректирующие действия – основные инструменты для закрепления успеха.

Нежелание персонала  участвовать в переменах (всегда найдутся люди, которые не хотят ничего менять) – еще один негативный фактор, который присутствует на любом предприятии. В условиях существующей действительности необходимо понимать, что наряду с разъяснительными работами и мотивационными составляющими придется применять и жесткие меры, заставлять делать и работать по-новому с надеждой на то, что через «не могу» и «не хочу» придет понимание «надо» и в головах людей «перещелкнет тумблер». Самое главное – оставаться открытым и честным как по отношению к себе, так и к окружающим.

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях