Владимир Король, Белкоммунмаш: Мы просто обязаны совершенствовать и развивать масштабность проекта «бережливое производство»
Владимир Король

Владимир Король, Белкоммунмаш: Мы просто обязаны совершенствовать и развивать масштабность проекта «бережливое производство»

Владимир Король, директор ОАО "Белкоммунмаш", отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала "Управление производством".

- Подскажите, пожалуйста, когда на Вашем предприятии пришли к пониманию необходимости внедрения новых технологий организации производства? Кто был инициатором этого проекта? Что стало причиной, какие задачи изначально хотели решить? 

- «Производить то, что продается, а не продавать то, что производится» – вот так кратко можно обозначить суть системы бережливого производства, которую в качестве бизнес-плана, я предложил «Белкоммунмашу» еще весной 2007 года, при вступлении в должность директора.

Основной секрет ноу-хау, разработанного знаменитой японской компанией «Toyota», достаточно прост и состоит в том, чтобы производить продукцию малыми, а не крупными партиями, и только в таком ассортименте и объемах, которые запрашивает либо следующая технологическая стадия, либо потребитель. Я считаю, эти идеи могут быть адаптированы и к белорусским реалиям. Бережливое производство дает предприятию возможность выпускать больше продукции при использовании  тех же людских и материальных ресурсов  или, наоборот, существенно сократить затраты при сохранении прежних объемов.  Для этого никаких революционных преобразований не требуется, кроме перестройки менеджмента и создания мощной маркетинговой службы.

Являясь инициатором проекта по внедрению на предприятии концепции бережливого производства,  я предложил создать на заводе группу из успешно работающих специалистов – идейных вдохновителей, которые  несут  ответственность за успех или провал, и просто обязаны прикладывать максимальные усилия для достижения оптимальных результатов реализации проекта.

Основная цель внедрения проекта заключается в минимизации затрат и сроков создания продукции,  обеспечении высокого качестве товара при его минимальной стоимости, гарантированных поставках клиентам. Как промежуточные цели для достижения мы обозначили: увеличение объемов выпуска с 45-ти до 60-ти единиц в месяц, сокращение производственного цикла сварки кузова на 40%, увеличение оборачиваемости основных оборотных средств (материальные запасы, незавершенное производство) со 117 дней (3,12 оборота в год) до 60-70 дней (6 оборотов в год), оптимизация загрузки производственных мощностей. 

- Какое участие принимает руководство предприятия в этом проекте? Кто еще задействован в создании производственной системы Вашего предприятия?

- Консультационную помощь нашему предприятию по внедрению инновационной методики оказывает Mfg. Matters (США) – ведущая консалтинговая компания, которая специализируется на методах бережливого производства.

Мы встречались в 2008 году с ее президентом Деннисом Хоббсом и обсудили оптимальный вариант перехода предприятия к новой концепции понимания процесса производства.  Также была определена команда проекта, в состав которой вошли специалисты предприятия, которые проходили обучение в консультационной компании по изучению ЛИН-системы под руководством Денниса Хоббса. В ходе обучения была изучена методика «бережливого производства», основные принципы ее работы, система планирования и организация функционирования бережливой линии, организация ее обеспечения.

Результатом обучения, помимо получения теоретических знаний, стало создание проекта (модели) бережливой линии сварки кузовов троллейбусов, который был внедрен на предприятии и до сих пор оптимизируется. 

- Какие инструменты «бережливого производства» Вами уже используются, какие результаты получены? 

- Для реализации проекта, согласно стратегии «постоянного улучшения» (кайдзен), нами были выбраны следующие инструменты: система производства «Точно – вовремя», «всеобщий менеджмент на основе качества» (ИСО 9000), система «5 S» (удаление ненужного, рациональное размещение предметов, уборка, проверка, устранение неисправностей), система «Всеобщий уход за оборудованием» и система «Информационная технология», в рамках которой на предприятии функционирует «Галактика».

Использование инструментов БП позволило сократить длительность производственного цикла со 150 до 60 дней, а количество дефектов — вдвое. При этом экономия финансовых средств (за счет сокращения незавершенного производства) составила $10 млн.

Философии бережливого производства позволила нам устранить многие виды потерь, не добавляющие потребительной стоимости. Значительно улучшилось качество выпускаемой техники. Эффективность работы повысилась на 80% при упорядочении  на 20% рабочих мест. При этом себестоимость производимой продукции стабильно уменьшается. Что касается объемов производства, следует отметить, что мы вышли на тот показатель, который был запланирован на этапе внедрения проекта, а именно 60 кузовов в месяц. Нам удалось высвободить 22%  производственных площадей, сократить производственный цикла изготовления одного троллейбуса,  на 10% увеличит производительность труда. Таких показателей  мы смогли добиться за счет организации зоны комплектования под каждый операционный пост и, как следствие, ликвидации потери времени на доставку деталей. 

- Какие сложности возникали в процессе внедрения и как они были решены? Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». Как было у Вас? 

- Система Лин на 80% состоит из организационных мер и только 20% — инвестиции в технологию. Ключевым моментом перехода к новому типу производства является изменение двух вещей, которые трудно поддаются переменам, — менеджмент и ментальность. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями специалистов и подразделениями завода. Оказывается, что не так это легко отказаться  от привычных стереотипов и взглянуть на процесс по-новому. И вот именно над этим моментом мы с коллегами размышляли особенно тщательно. Опять же все нововведения решено  было начинать с изменения мышления каждого сотрудника. Уверенно чувствующий себя работник, который знает, что он делает на рабочем месте и к чему он стремиться в масштабах предприятия — это ценность предприятия. Так, при модернизации производственной линии мы увеличили число рабочих на 20%, чтобы была налажена цикличность производства, и перемены в сторону модернизации проходили  поступательно. Также подразумевается, что каждый сотрудник ежедневно пытается самосовершенствоваться. Ему не доводятся планы на год или на месяц. Он думает о том, как начать работать лучше, каждый день, выполнить максимально эффективно свое задание на текущую смену. Любой сотрудник, который делает  конструктивные предложения по улучшению своего рабочего места и организации рабочего процесса, проявляет инициативу получает премию по итогам года. Я считаю, что таким образом можно повысить не только общий культурный уровень персонала, добиться достаточно комфортной рабочей атмосферы, но и повысить мотивацию работников, т.к. мотивация и заинтересованность являются ключевыми звеньями, определяющими качество труда. 

- Чей опыт, технологии, консультации стали для вас полезными в этом процессе? Какое место внешним тренерам и консультантам отводится в Вашем проекте, или все решается за счет собственных сил? 

Опыт внедрения данной системы от мастеров участков до управленцев мы перенимали в том числе и  у российских коллег с ПАЗа и ГАЗа. А ведь ни одну иностранную промышленную компанию невозможно представить без LEAN-системы. И осваивая все новые и новые зарубежные рынки, мы просто обязаны совершенствовать и развивать масштабность проекта «бережливое производство» с целью повышения конкурентоспособности нашей продукции.

Что касается консультационной помощи, то, как я уже ранее отметил, наши специалисты проходили обучение в консультационной компании «Ключевые решения» по изучению ЛИН-системы под руководством Дениса Хоббса. Обучение было организовано консультационной компанией «Ключевые решения» на высоком уровне по специально разработанной программе. Программа включала как семинары, так и практические занятия. Практические занятия проходили непосредственно на предприятии, что позволило наиболее объективно оценивать ситуацию и проводить расчеты по созданию бережливой линии исходя из реальных условий. Консультанты компании консалтинговых компаний обладают большими знаниями в области ЛИН-системы. Они помогли обучаемым специалистам в максимально короткие сроки понять суть методики бережливого производства и реализовать полученные знания на практике. Требовательность и профессиональный подход к делу со стороны данных консультантов позволило довольно оперативно собрать необходимые данные и провести расчеты по созданию модели бережливой линии, которая обеспечивала выполнение поставленных целей проекта. 

- Как Вы видите развитие производственной системы Вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены? 

- Как я уже отмечал, мы намерены и в дальнейшем всесторонне развивать и внедрять новые и более эффективные технологии и идеи. Как говорится, нет предела совершенству, а в данном случае, ввиду специфики нашей продукции и не стоящего на месте научно-технического процесса, эта фраза должна стать нашим кредо на пути к  развитию.

Что касается конкретных шагов, то могу сказать, что в конце декабря этого года будет введен в эксплуатацию вертикально-фрезерный обрабатывающий центр Mazak, что поможет уменьшить трудоемкость изготовления деталей на 84%, снизить электропотребление на 65%, сократить технологический цикл, заменить изношенное оборудование и повысить качество изготавливаемых изделий. Также этот станок решит проблему изготовления деталей и комплектующих, которые ранее мы закупали у сторонних производителей. По итогам 2009 года мы вложили около 5 млрд.  белорусских рублей в техническое перевооружение,  по итогам 2010 г. – не менее 4 млрд. белорусских рублей. В дальнейшем также не будем скупиться на модернизацию производственных мощностей. Далее будет рассмотрен вопрос об организации односменной линии сварки, что позволит еще более рационально использовать время на производственный процесс. Мы будем максимально оснащать рабочие места для повышения производительности труда ликвидации зависимости от квалификации рабочих. Непрерывно совершенствуем  гибкость всей системы,  с целью более своевременной реакции на изменяющуюся конъюнктуру рынка. Так, после максимального внедрения бережливого производства на участке сварки кузовов мы планируем распространить эту систему на другие процессы производства троллейбусов, а также на потоки производства трамваев и другой техники. В общем, будем  и дальше повышать технологическую, а в том числе и экономическую эффективность, что позволит нам более прочно закрепиться на уже освоенных рынках сбыта,  открыть перспективы на новых рынках и иметь достаточно конкурентоспособную продукцию.

 

Краткая справка о предприятии

ОАО «Белкоммунмаш» имеет 37-летний опыт в отрасли машиностроения и является ведущим производителем подвижного состава городского электротранспорта не только в Беларуси, но и в СНГ. Успех марки обусловлен, прежде всего, оптимальным соотношением цены и качества. Предприятие гарантирует оперативность выполнения заказа, проведение поставок в минимальные сроки. Современная философия предприятия – это разработка новейших образцов техники, постоянное совершенствование ее качества и полное сервисное обслуживание продукции в соответствии с жесткими требованиями потребителей. 

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях