Портал "Управление производством" 0 комментариев

Александр Василенко, БМЗ: Лозунг «мы так работали всегда» – забыть!

Внедрение Бережливого производства – объективная необходимость для многих отечественных компаний, позволяющая сделать производство более гибким, эффективным и устойчивым. И на всех этапах процесса – от постановки целей до полноценного развертывания Производственной системы – первое лицо компании играет определяющую роль. О внедрении и развитии Бережливого производства мы беседуем с генеральным директором Брянского машиностроительного завода Александром Альбертовичем Василенко. 

Генеральный директор Брянского машиностроительного завода Александр Альбертович Василенко

Генеральный директор Брянского машиностроительного завода Александр Альбертович Василенко

Первые шаги

Александр Альбертович, у каждой компании своя история внедрения Бережливого производства, свои мотивы, побудившие к изменению привычных подходов к созданию продукта, организации процессов. Что для Вас стало главным стимулом? И почему, Ваш взгляд, сегодня так важно заниматься развитием производственных систем и внедрением Бережливого производства?

– Для нас стимулом стала сама жизнь, диктовавшая необходимость кардинальных перемен на Брянском машиностроительном заводе, и мой предыдущий опыт построения производственной системы в ОАО «ТВЗ» (Тверской вагоностроительный завод, входит в ЗАО «Трансмашхолдинг») стал хорошим подспорьем. Начинали с «азбуки» – с 5С, а также с повсеместного и всеобщего обучения. Изучали и анализировали процессы, искали потери, определяли «узкие» места и так двигались шаг за шагом, от простого к сложному. Конечно, мотивировали людей, как материально, так и за счет улучшения условий труда. Почему это важно? Потому что мы живем в век рыночных отношений – у кого качество и цена лучше, тот и получает заказы. А бережливое производство – это тот самый инструмент, который позволяет добиться улучшения вышеперечисленных качеств любого товара или услуги. 

– Насколько важным Вы считаете этап предварительной оценки текущей ситуации перед началом внедрения? Нужно ли ее проводить?

– Своя производственная система, включающая элементы корпоративной культуры, система внутренних ценностей есть на каждом предприятии. Поэтому, по моему мнению, какая-то первоначальная оценка текущей ситуации не особенно важна. Надо просто начинать делать! А уже в процессе работы анализировать результаты и отслеживать динамику. Без ошибок построить свою собственную производственную систему не получится. 

– И на каких задачах стоит сфокусироваться в первую очередь?

– На изменении сознания людей! Причем на всех уровнях – от оператора до директора по направлению. Обязательно обучать коллектив. Постоянно! Я имею в виду не просто профессиональное обучение, а изучение персоналом предприятия современных способов организации производственных и административных процессов. Основная задача – это создать на предприятии «культуру поиска потерь» и за счет общих ценностей компании сформировать коллектив, с которым можно осваивать самые амбициозные и серьезные проекты. 

А если мы говорим о высшем руководстве предприятия? Какова их роль в этом процессе?

– Быть лидерами и идеологами этих программ! Лозунг «Мы так работали всегда» или «план любой ценой» – забыть! Нужно идти в цех, на производственную площадку, разговаривать с рабочими, мастерами, думать и принимать решения. Что касается меня, то мой рабочий день всегда начинается с посещения производства – я общаюсь с мастерами, начальниками цехов, рабочими. Каждый руководитель должен напрямую взаимодействовать со своим коллективом, объяснять цели, задачи, помогать решать проблемы. Чтобы изменения вошли в привычку, стали частью ежедневной работы, их должен поддерживать коллектив, поэтому обратная связь очень важна. 

– По Вашему опыту, каковы основные риски при внедрении? Чего стоит опасаться в первую очередь?

– Опасаться, я думаю, не надо ничего. Не стоит ждать, что Вас поймут. Скорее, нужно быть готовым как раз к обратному! Нужно методично, шаг за шагом двигаться вперед. Пусть один шаг, но каждый день. И быть готовым к неудачам, к тому, что первый блин будет комом. Люди должны понять, что обратного пути нет! Нет, и не будет! Либо мы вместе создаем современное, конкурентоспособное предприятие, либо через некоторое время вешаем на его воротах замок… 

Процесс внедрения

Давайте поговорим непосредственно о процессе внедрения. Следуя каким критериям, стоит выбирать эталонный участок? И как впоследствии перенести его опыт на другие участки?

– В каждом конкретном случае необходимо подходить к выбору эталонного участка индивидуально. Для таких предприятий, как наше, выпускающее подвижной состав для железных дорог РФ, на мой взгляд, приоритетом являются участки сборки. Сборочная линия по своей сути является «зеркалом» всех проблем и издержек, которые только можно, а иногда и нельзя себе представить: несбалансированные между собой позиции, отсутствие четкой последовательности операций, постоянные перемещения операторов с позиции на позицию, неразбериха в системе поставки деталей, нерационально организованные рабочие места и т.д. При таком принципе внедрения производственной системы – от конечного к потребителю этапа – система сама начнет распространяться внутри компании. Когда сборочная линия начинает диктовать «правила игры» своим поставщикам, то те вынуждены перестраиваться, чтобы соответствовать этим требованиям. 

Существует ли, на Ваш взгляд, оптимальная последовательность внедрения инструментов Бережливого производства?

– Как я уже говорил, краеугольным камнем в основании любой системы, в том числе и Бережливого производства, должно стать обучение персонала. Причем постоянное, с отвлечением работников от основной работы. А на практике, конечно, первый шаг – это внедрение системы 5С. Сначала на отдельно взятых, так называемых пилотных участках, постепенно распространяя их опыт на соседние, чтобы в результате добиться 100% охвата площадей. Затем я бы выделил картирование потока создания ценности, так как оно помогает увидеть всю картину целиком и наметить конкретные направления для совершенствования. А далее уже использовать инструменты по мере их необходимости для улучшения потока: визуальный менеджмент – для стандартизации действий и сбора необходимой статистики о качестве, затратах времени; систему вытягивания – для организации комплектной поставки «точно во время» и так далее. 

Вы много говорили о первоочередной роли обучения. Как обеспечить его эффективность?

– Главный секрет – в максимальном вовлечении в процесс обучения. Теорию необходимо подкреплять реальными примерами, чтобы заразить людей идеями строящейся производственной системы и научить их быть ее «строителями». Для лучшего понимания помимо классических лекций и практических работ на нашем предприятии используются деловые игры и психологические тренинги, которые направлены на кардинальное изменение привычного подхода к производственным процессам, с помощью которых можно на практике увидеть все дивиденды, предоставляемые новой производственной системой. Чтобы это обучение не прошло бесследно, после его окончания каждый «выпускник» получает практическое задание, которое он должен выполнить на своем рабочем месте. А что касается последовательности обучения – то начинать нужно, конечно, с руководителей – с директоров по направлениям, начальников цехов, их заместителей и т.д. 

А нужна ли на этом этапе помощь консультантов и как достичь максимального успеха в сотрудничестве с ними?

– Растите своих! Нет, я не предлагаю изобретать велосипед! Грамотный и креативный консультант по БП – это дело благое, и на начальном этапе он чаще всего необходим! Но вскоре наступает момент, когда нужны быстрые и грамотные решения. И если вы хотите реальных изменений культуры, менталитета людей и процессов, то курировать данное направление должны лояльные компании люди, которые знают специфику организации, ее ценности, сильные и слабые стороны. 

– На какие показатели Вы ориентируетесь при оценке эффективности внедрения? Как эффективнее всего организовать мониторинг изменений и насколько он важен для поддержки темпов развития ПС?

– Вы наверняка знаете, что есть 2 подхода к внедрению производственных систем – восточный и западный. Первые работают на перспективу, а вторые – на молниеносные результаты (чаще финансовые). Мой принцип – это создание такой системы, которая будет постоянно функционировать на предприятии. Поэтому в настоящее время мы ведем оценку по следующим показателям – процент обученного персонала, процент охваченных системой 5С площадей, средний уровень по 5С, величина ОЭО (OEE) по критичному оборудованию, количество предложений по улучшению на 1 работника и т.д. То есть, как вы видите, показатели отражают развертывание системы на предприятии. И цели я ставлю перед коллективом соответствующие. Что касается мониторинга, то тут мы используем разные подходы – аудиты, занесение ответственными лицами информации в базы данных, самооценки и т.д. Выбор способа мониторинга зависит от типа инструмента, уровня его развертывания и развития. 

Сегодня внедрением Бережливого производства занимается немало компаний. На кого Вы бы порекомендовали им ориентироваться при внедрении? Есть ли какие-то книги, которые стоит прочитать руководителю?

– Ориентироваться, безусловно, можно как на мировых лидеров – предприятия, с блеском доказавшие необходимость преобразований в построении своих ПС, одни наименования которых можно считать синонимами Бережливого производства (Тойота, Форд), – так и на наши, отечественные предприятия, добившиеся в последние годы значительных результатов (КАМАЗ, Сбербанк). На нашем предприятии, например, уже несколько лет действует «Программа по обмену опытом». В конце года мы проводим SWOT-анализ, обсуждаем его и разрабатываем мероприятия по минимизации угроз и снижению количества слабых сторон, в том числе планируем посещение тех предприятий, на которых уже найдены решения и имеется положительный опыт по интересующим нас вопросам. Посещение этих предприятий и является основой «Программы по обмену опытом». 

Что касается книг, перечень обширный. Каждый должен найти, что-то свое.

Лично я, прочитав в 2014 году книгу Майка Ротера «Тойота Ката», рекомендовал ее для прочтения всем руководителям нашего завода, рекомендую и всем Вашим читателям! Два-три раза в год мы обновляем фонды нашей технической библиотеки новыми книгами по бережливому производству, а руководителям формируем персональный обязательный к прочтению комплект. 

Внутренняя организация и мотивация

– Залогом успешного внедрения Бережливого производства являются люди – организованный, подготовленный и настроенный на перемены персонал. Как выстроить организационную структуру внедрения БП в рамках предприятия? Нужно ли создавать отдел внедрения или достаточно выработать общее направление?

– Конечно, на мой взгляд, должно быть отдельное подразделение, осуществляющее обучение, методическую, аналитическую и оценочную работу в рамках построения производственной системы. Оно должно находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. Во-первых, это дает мне возможность более оперативно получать информацию, а во-вторых, это минимизирует степень возможного давления со стороны «заинтересованных» (или «не заинтересованных») лиц. Но эта служба – лишь базис развития производственной системы. Безусловно, она не сможет решить задачи автономно – необходима командная работа. Важно, чтобы у каждого руководителя была своя зона ответственности с четко установленными индивидуальными целями в стратегии развития производственной системы предприятия. 

– И как именно организовать работу по внедрению на более локальном уровне?

– Для ежедневной работы на каждом участке нашего предприятия сформированы постоянные рабочие группы. Их задача – анализ текущей ситуации по ключевым направлениям (качество, поставки, охрана труда, затраты времени), выработка мероприятий по совершенствованию и их реализация. Для периодической активизации участков мы развернули систему недельных улучшений. Обозначаем тему. Создаем рабочую группу, в которую входит мастер участка, представители цеховых служб и обязательно рабочие. Назначаем ответственного из числа руководителей по направлениям. Данная группа разрабатывает план, включающий в себя помимо решения основной цели мероприятия по совершенствованию системы 5С, уменьшение рисков по ОТ. В течение недели группа реализует намеченные мероприятия и докладывает команде директоров о достигнутых результатах. 

– Каким образом транслировать цели и задачи, которые ставит перед собой компания, на все уровни? Как сделать их понятными и доступными для каждого работника? И какая роль в процессе целеполагания возложена на руководителя?

– Этот вопрос задают себе многие компании. Есть масса подходов к решению этой задачи. Мы для себя выбрали Х-матрицу. В конце года мы с директорами по направлениям определяем стратегические и тактические направления на следующий год, ставим цели, исходя из бизнес-плана и достигнутых результатов в предыдущих периодах. Определяем ответственного руководителя для каждого тактического направления. Затем директора составляют такой же документ по своей службе, разбивая глобальную цель на более мелкие и так далее. Таким образом, в настоящее время происходит декомпозиция целей до уровня бюро и производственных участков. А что касается роли руководителя, то ответ слишком очевиден. Необходимое условие успеха – безусловное лидерство руководителя. На любом уровне. А самое главное, у этих руководителей должно быть полное понимание того, что результаты работы их подразделения оказывают влияние на результаты работы всего предприятия. 

Люди не всегда охотно меняют привычные методы работы, а сопротивление работников часто «демотивирует» руководителя, подрывая его веру в успех. Что бы Вы посоветовали тем, кто сегодня приступает к внедрению? Как мотивировать персонал и преодолеть сопротивление?

– Все зависит ваших финансовых возможностей и конечных целей, которые вы перед собой ставите. В России, как известно, широко используют «кнут и пряник». Не стану скрывать, мы использовали оба этих инструмента, но все-таки отдавали предпочтение второму. На начальных этапах просто премировали лучших: рабочих, мастеров, начальников цехов и др. Затем, внедрили систему аудитов производственной системы, когда руководители завода оценивали уровень состояния 5С, ОТ, выставляя баллы по специальным чек-листам. При достижении определенного количества баллов полагалось дополнительное вознаграждение. Сегодня показатели, касающиеся внедрения производственной системы, определены для каждого работника предприятия и являются частью его ежемесячной премии. 

Вступив в должность генерального директора Брянского машиностроительного завода, я четко обозначил свою позицию: «Мы начинаем глобальную перестройку нашего предприятия! У нас мало времени и много задач. Лозунг: «Мы так работали всегда» забудьте! Выживает тот, кто может перестраиваться. Часть коллектива восприняла мои требования сразу, какую-то часть пришлось «перевоспитывать». А самый лучший, на мой взгляд, метод внедрения, это подавать личный пример и ставить перед коллективом самые амбициозные, но достижимые цели. Необходимо разрушать сложившиеся стереотипы. Сначала к Вашим идеям относятся скептически, с недоверием, затем начинают прислушиваться и выполнять, а потом это входит в привычку и становится нормой. Нужно чтобы все понимали, что генеральный директор с выбранного пути не свернет и обратного пути не будет!

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”